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上一版  下一版 2021年4月2日 星期 放大 缩小 默认
云天化:改革对路 触底反弹
本报记者 周 斌 曹 松
云南水富云天化有限公司合成氨、尿素装置全景图。
(企业供图)

尽管手握1000多万吨的化肥总产能、年营业收入超500亿元、荣登中国企业500强排行榜,但头顶光环的云南云天化股份有限公司(以下简称“云天化”)作为一家老化肥国企,在市场的大潮中也没有逃脱“内外交困”的窘境。

“2016年公司亏损30多亿元,怎么生存下去就成了当务之急。”云南云天化股份有限公司党委书记、董事长段文瀚说。“除了外部原因,向内来看,企业生产效率、资本结构、活力都存在问题。”亲历改革全过程的云天化股份人力资源部部长韩仪说。

在生死存亡的大背景下,云天化的改革分两步走:首先从“人”的问题着手。而后,在入选国企改革“双百行动”之后,云天化乘势在市场化经营机制上谋突破。这关键的两步用云天化员工的话来形容就是“真刀真枪”。

如今,改革成效初显。去年,面对新冠肺炎疫情的冲击和主要产品价格同比持续下降的不利局面,云天化生产经营未受影响,预计2020年实现归属于上市公司股东的净利润2.7亿元,与上年同期相比预计增加1.18亿元,同比增长达77.75%。

生存之战——

逼出来的改革

说起云天化的这场改革,无论是工作多年的骨干,还是初出茅庐的青年,都会不约而同地指向一个时间节点——2016年。

“国内化肥产能严重过剩,市场竞争激烈,2016年全行业出现亏损。因为我们超过1000万吨化肥产能的巨大体量,导致公司出现30多亿元亏损。”段文瀚说。

韩仪则用“内忧外患”来形容彼时的云天化。“外部来说,整个市场很不景气;内部来说,当时公司整合了磷肥和磷矿资产,导致人员繁多、组织机构复杂,各种管理、效率问题逐渐凸显。”

同时,以化肥为主的相对单一产品,让云天化在风险抵御面前“独木难支”。云天化管理层最终决定,必须用改革解决生存危机,“人”的问题成为云天化推动改革的首要突破口。

“第一步,从总部的组织机构和人力资源优化开始。”韩仪说,通过改变组织来改变个人,自上而下形成示范效应,云天化从总部开始自我革命。按照“强组织、控总量、调结构、降成本、活机制”的改革思路,云天化推进扁平化管理模式精简机构和人员。同时,部门人员全部采用内部竞聘、提名制和外部市场化引进相结合的方式,优化人员结构。与此同时,公司通过业务剥离、内部分流、停薪停职等方式,打通退出通道,精减人员总量。

“在总部形成示范效应后,就能带动几十家分子公司改革。”段文瀚介绍,通过“组合拳”,公司在岗人员总量、组织机构、干部配置、机关管理和后勤人员分别比改革前压缩了50%左右。

据统计,改革后云天化的干部人数从1226人减少至586人,机关管理和后勤人员从2514人优化到1467人,公司总人数也减少到1.2万人。与此同时,一大批年轻、专业的人才走上了管理岗位。

身份转换——

培养职业经理人

尽管阻力重重,但云天化用了两年时间推动改革迈出了第一步。不过,在段文瀚看来,第一阶段的改革只停留在人力资源方面,还没有深入到体制机制层面。

2018年,云天化被列入“双百行动”改革试点名单,成为云南唯一一家入选的上市公司。“列入‘双百行动’后,企业决定面向高层推广职业经理人制度,这也是企业构建市场化经营机制的关键一步。”韩仪说。

2019年1月10日,在云天化年度工作会议上,段文瀚和52名干部重新签订劳动合同书、聘用合同书、任期业绩合同书,转变成了市场化的职业经理人。其中,云南云天化农资连锁有限公司总经理翟树新就是其中之一。“从国企干部到职业经理人,意味着‘铁饭碗’没了。”翟树新说,以前就算业绩不好,组织上还能另有任用,但现在如果达不到标准,就会降职、解聘,甚至直接解除合同。但与高目标、硬约束相对应的是强激励。

云天化发布的《契约化与职业经理人管理实施方案》显示,云天化总部和15个主要分子公司经理层成员将实施契约化管理。对职业经理人将采取市场化选聘、合同化管理、契约化考核、对标化薪酬、制度化退出的“五化”管理模式。“干的成就上,干不成就下,这就是动真格。”段文瀚介绍,2019年,根据职业经理人年度考核结果,涨薪14人,降薪30人,同比降薪幅度最大者达51%。按职业经理人管理程序,升职5人,调整3人,免职退出企业1人。

利益捆绑——

激发组织活力

如果说契约化和职业经理人制度斩断了退路,那么建立与市场相匹配的激励体系则是解决了组织和人的关系。

2018年11月,云天化启动限制性股票激励计划,经过严格遴选,977名核心员工参与股权激励,占在岗员工人数的7.8%。当然,要获得奖励并不容易,云天化制定了极具挑战性的业绩目标,只有2019年至2021年公司净利润的增长幅度依次达到2017年公司净利润的10%、50%、150%,获授股份对应份额才能解禁。

31岁的王云江是云天化运营管理部的员工,获得了10万股股权激励。“作为普通员工,只拿工资的话对于企业的责任意识和担当意识就会偏弱,有了这种激励,现在主人翁意识会更强。”

在翟树新看来,当核心人才和公司利益高度捆绑后,会让他更加注重公司的长期发展。同时,云天化还针对20%的骨干员工实施超额利润分享、业绩捆绑激励;针对100%员工实施“效率+效益”的双效激励;加大向关键岗位核心人才倾斜力度,提高关键核心人才薪酬市场竞争力。

改革带来的变化立竿见影。韩仪的最大感受就是,整个组织的文化氛围和以前完全不一样了。“以前当年的目标定下后,很多管理层都会讨价还价。而现在,整个核心团队更好地凝聚在一起,为了目标全力付出。因为股权激励的业绩目标是刚性的,没商量。”

2019年,国内化肥行业整体低迷、市场价格不断下行环境下,云天化逆势增长,全年实现归母净利润1.52亿元,同比增幅23.73%。

转型升级——

立足主业多元延伸

2020年12月7日,云天化与多氟多化工股份有限公司(以下简称“多氟多”)在昆明举行合作签约,双方设立的合资公司将建设电子级氢氟酸、六氟磷酸锂等生产装置及配套设施。

国企与民企之间如何擦出火花?云天化股份有限公司战略发展部部长蒋吉军告诉记者,“氟硅酸是磷肥生产中的副产物,是精细氟化工的重要原料。双方合作生产的电子级氢氟酸是半导体行业重要化学品之一,广泛应用于集成电路、光伏和液晶显示屏等领域,而六氟磷酸锂则是锂离子电池电解液的关键材料”。

“云天化为氟硅资源的综合利用及产业链拓展创建了很好的平台,他们有资源,我们有技术,双方一拍即合。”多氟多董事长李世江表示,双方的合作也填补了云南高端氟化工领域空白。

向精细氟化工产业延伸只是云天化转型发展的一个方面。段文瀚表示,云天化正立足磷资源核心优势,通过“减肥增化”,更多地向肥料、现代农业和精细化工延伸,提高产品附加值。“目前公司氟化工和精细磷化工项目都已经启动,利用氟资源和磷资源可以和光伏、电子、芯片等新兴产业实现耦合。”蒋吉军说。

围绕云南省发展战略,云天化积极打造新产品,开拓新市场,创立新模式。在新产品方面,立足高原特色农业和区位优势,打造差异化绿色新型肥料产品体系;在新市场方面,以缅甸、越南市场拓展为重点,加大印度、孟加拉等新市场开发力度;在新模式方面,推动“卖产品”向“产品+服务”和“提供定制解决方案”转变。

从一家生产化肥的国企,成为世界级的肥料及现代农业、精细化工产品提供商,这是云天化的目标。为了快速生长,云天化还得继续寻找更精准的“营养配方”。

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