本报记者 陈 静

从去年9月30日第三次架构调整算起，腾讯云与智慧产业事业群总裁汤道生已经执掌这张产业互联网蓝图8个月了。作为腾讯拥抱产业互联网的“大管家”，他这8个月都做了什么？腾讯又发生了怎样的变化？

记者：应怎样看待“产业互联网的大幕已经拉开”这一判断？

汤道生：有一些趋势已经非常明朗了。其一，市场正在从人口红利驱动转向创新驱动阶段，传统企业发展模式已经难以为继；其二，营销模式正在从流量驱动转向口碑驱动。这意味着，企业需要可控的用户触达路径，以信息不对称来获利的商业模式一定会被价值导向模式取代；其三，新兴技术正在从概念走向落地。随着5G、物联网、人工智能等技术不断成熟，企业数字化升级早已超出了“造概念”的范畴，未来的关键在于解决实际问题。产业互联网是一个贯穿研发、生产、组装、流通、服务全周期的形态，唯有各个环节都完成数字化改造，打通价值链，才能从根本上提升效率，实现产业“进化”。

记者：如何整合腾讯散落在各个事业群的服务B端的能力？

汤道生：从定位来看，云与智慧产业事业群是腾讯拥抱产业互联网的“对外窗口”，其它事业群则是强大的“火力军团”。现在，各个业务团队都会主动找到我们，探讨如何将业务能力对外输出。尽管我们的产品可能来自腾讯的多个事业群甚至外部的合作伙伴，但最终面向企业客户的是统一界面。

此外，腾讯还成立了技术委员会，加强技术共享。技术委员会下设“开源协同”和“自研上云”项目组。半年内，我们创建了600多个内部开源项目，技术图谱上有近300个项目，并且还在不断增加。通过整合，我们可以推动腾讯技术标准化升级，从而为客户提供更高效的服务。

记者：腾讯过去主要的服务对象是个人。从服务C端到服务B端，最大的变化体现在哪里？

汤道生：以前做C端产品，可以把自己当成用户。比如，我只用打开手机自己体验一个APP，就能找到问题或者优化空间。但是B端业务不一样，我们自己不再是最终用户，大家先要与客户充分交流才有可能真正理解他们的需要。我们甚至还要与多个客户交流，以期理解行业的共性需求。

另一个显著的变化是B端的业务流程特别复杂。以前服务C端用户，链条很短，但在B端用户需求不仅多样化、个性化，还会涉及财务管理、销售激励、应收应付管理等多个领域。这些都是原来C端业务不涉及的内容，需要腾讯内部流程作出较大的改变。

记者：目前，腾讯产业互联网赋能能力主要体现在营销端，腾讯是否有计划进一步延伸发展触角，赋能更广泛的领域？

汤道生：我不认为腾讯什么都该碰。就像服务个人用户时，我们仅选择了社交和内容，其它那么多领域我们都没有做。服务B端的道理也是一样，我们要考虑自己的能力。为什么我们经常讲微信的能力是腾讯在营销层面的能力？这是因为这些本来就是我们的优势。企业客户经常向我们提出的要求大多也是有关客户触达的。但在另外一些领域，我们没有优势，即便勉强去做，对客户来说也没有什么说服力。