上世纪90年代初，生活在北京的王凡每天都要骑车经过东二环。那时候，保利剧院是二环边上的一座地标，对于王凡来说，也仅仅是一座地标而已。

到剧院看歌剧、听音乐会，在那个年代普通人的生活中还显得“遥不可及”。改革开放之初，专业的剧院少，演出也少，大众文化生活只能用匮乏来形容。不过，一切都在改变。随着市场经济的活跃，文化市场也繁荣起来。数据显示，到2017年底，全国剧场数量已经接近2500家。与此同时，许多新建剧院在硬件水平上达到世界一流水平。身处其中的保利剧院公司，如今经营管理着63家剧院，每年在保利院线上演的演出多达9000场。到剧院看演出，终于成了越来越多像王凡这样普通人的日常选择。

保利文化集团股份有限公司副总经理、北京保利剧院管理有限公司总经理郭文鹏从中感受到的，是我国从短缺的文化生产供给、零散的文化经营活动到繁荣活跃的现代文化产业和市场体系的转变。

保利剧院是这场转变的见证者，更是参与者。1991年，保利集团开始管理国际交流中心剧院，并将其正式更名为北京保利剧院，由集团下属的一个部门负责北京保利剧院的运营。这是保利集团首次涉足文化领域。“从投资回报的角度看，做文化的确没有一些产业来得快，但从国家的发展、人民的需要和保利集团的未来考量，文化产业占据着举足轻重的地位。”郭文鹏说。

2003年，北京保利剧院管理有限公司成立，开启了从单体剧院到剧院连锁经营的探索之路。2004年开始，保利剧院公司先后接管了上海东方艺术中心、北京中山公园音乐堂、东莞玉兰大剧院3家剧院，拉开了保利院线平台搭建的序幕。2009年是保利院线发展的一个高峰。“2008年保利院线经营管理的剧院共7家，2009年一下新增了8家。”郭文鹏回忆。

剧院院线该怎么管理？对这个问题，郭文鹏的答案是，依靠专业队伍运营，实现标准化、精细化管理。“如果每家大剧院自己去和国家级院团、国外院团谈合作，运营成本过高，演出档次和场次都会受限。”郭文鹏说，“一个专业的运营公司能起到整体运营、资源整合的作用。”由此，保利剧院公司直接选派经验丰富、能力突出的骨干担任管理者，对下属剧院进行直营管理。“任何一家剧院的管理模式都是一样的，从工作单到对演员的接待等，一切服从标准。”郭文鹏说，剧目方面，由总公司统一引进，并安排演出场次，实现规模效应，有效控制成本。

保利探索的模式中，有两个关键点，一是专业人才，二是标准化。在人才培养上，保利剧院公司依靠面向管理人员的中高级管理人才培训班，面向不同专业的主题大师班，以及面向所有员工“以赛代训”的知识技能大赛，建立了人才培养体系。“2018年我们与中央戏剧学院签署战略合作协议，联合开展学历教育，成立了国内首个剧院管理本科班，并计划开设管理干部研修班，为行业发展培养和储备人才。”郭文鹏介绍。在探索将规范标准化上，保利剧院公司制定了国内首部《剧院经营管理规范》，提出院团演出等级分类标准，牵头制定和发布了剧场管理行业第一部《剧场自律与服务公约》。

院线建设日渐成形，保利剧院公司对剧院演出的内容方面做了更精心的考量，毕竟，内容才是剧院的核心价值。打开保利剧院近年来上线的演出单，从歌剧，到话剧、舞蹈、儿童剧，甚至包括相声。

“受众的培育是循序渐进的，审美的培养需要时间。”郭文鹏说。在他看来，现在很多老百姓会去看电影、听演唱会，却未必会进剧院。“在观众还没有形成自觉的文化消费意识之前，市场需要一个长期培育过程。”让观众走进剧院是第一步，之后才是接触和了解艺术。

郭文鹏介绍，为了吸引观众走进来，保利剧院公司尝试降低剧院的门槛，坚持“高贵不贵，文化惠民”的原则，推出了“打开艺术之门”“艺术大讲堂”“市民音乐会”等系列文化惠民活动。并且，将尝试以“需求为导向”的节目引进工作，“通过票务系统，运用大数据开展更精准分析，引进消费基础好、需求高的优秀节目，吸引更多人走进剧院”。

当然，多层次满足受众需求，并不意味着保利对“精品剧目”筛选标准的放松。这些年，不仅世界十大交响乐团悉数亮相保利，在原创剧目上，保利剧院公司也追求着高水准，通过与东莞市共建音乐剧原创基地，陆续推出5部原创音乐剧和一部原创话剧。其中音乐剧《钢的琴》获得文华奖优秀剧目奖。

最近，由保利剧院公司与日本四季剧团联合制作的经典音乐剧《素敌小魔女》中文版登陆保利剧院院线。与国外优秀团队联合开展剧目创作工作，保利剧院公司已有多次成功的经验：通过联合制作并引进旧金山歌剧院英文原版歌剧《红楼梦》，在多地开展巡演，用世界语言讲述中国故事，在海内外引起了广泛的关注；2017年，由保利剧院公司参与投资的首部海外剧目经典音乐剧《一个美国人在巴黎》伦敦西区驻场版在英国上演，被当地主流媒体给出了五星的好评，保利剧院公司首次作为联合制作人被列入百老汇音乐剧制作的名单中。一部部精品剧作的“引进来”与“走出去”，不仅满足了各地观众的需求，也让保利成为一张传递中国形象的文化名片。