在山东，有一位企业家，带领一家有着72年历史的老国企，闯出了一条独具特色的创新发展道路，成为中国国企与市场经济相融合的成功实践者。他就是中国汽车行业出名的“谭大胆”——潍柴集团董事长谭旭光。

在他掌舵潍柴集团的20年里，企业累计实现利润总额650亿元，国内贡献税收300亿元，创造了销售收入增长380倍、年均复合增长率达37%的“潍柴速度”和“潍柴奇迹”。

感知“春风”，搏击海外

1978年3月，全国科学大会在万物复苏的时节召开，中国迎来了科学的春天。在这个具有里程碑意义的科技盛会上，潍柴研制的8V160坦克发动机获得了表彰。作为国家重点项目之一，8V160坦克发动机的研制，肩负着无数人的期待与希望。而谭旭光进入潍柴的第一份工作，正是参与8V160项目。

多年以后，谭旭光依然会回想起，1977年他背着黄书包走进潍坊柴油机厂，看到8V160坦克发动机的情景。因为父母都是潍柴职工，谭旭光对柴油机有着特殊的感情。他知道，这些动力都肩负着各自的使命，或奔腾大江大海，或驰骋万亩良田，或保家卫国……在中国工业刚起步的年代，每一台发动机都显得如此珍贵。

刚入厂的谭旭光还未满17岁，是班组里年龄最小的，却是干活最卖力的。他的想法非常朴素：最笨的学习方法是肯干，最智慧的人也是肯干。“当工人的10年是我人生中难得的机遇，这段时间我系统学习了柴油机知识，对我后来的事业十分受益。”

伴随着改革开放的春风，谭旭光敏锐地嗅到：一个崭新的时代到来了。当身边许多青年人因“文革”影响，还未从“斗争”中醒过来，他却毅然选择学习充电。别人问他学习机械制图和政治经济学有什么用？他不辩解，只是看书。那时的谭旭光每天都在忙碌中度过，白天上班，晚上攻读中央广播电视大学，并以全班第一名的优异成绩毕业。

1987年，谭旭光主动要求调到潍柴刚组建的外贸科做业务员。1991年，他带领维修服务小组常驻印尼，成立潍柴首个海外服务站。每天，他顶着烈日拿着地图，走遍印尼大大小小的岛屿，与当地代理商洽谈，为客户提供服务。“我去过最荒凉的小岛，钻过最深的船舱，什么苦活脏活都干过。”在他的努力下，第一年当地业务量就增长了10倍。海外的历练，让谭旭光最先品尝到市场经济的酸甜苦辣，也让他切身体会到国家的对外开放程度决定着企业的发展广度和深度。

追随着国家对外开放的步伐，谭旭光在海外市场如鱼得水，31岁就出任潍柴进出口公司总经理。在他的带领下，潍柴出口总额从30万美元增长到6000万美元，成为全国机械行业出口创汇的一面旗帜。

刀尖上成长的“国有企业家”

计划经济体制下，国有企业是执行政府计划指令的生产单位，没有自主经营的权利，生产与社会需求严重脱节。1978年，国有企业开启了“放权让利”的改革之旅。到上世纪90年代中期，国有企业虽获得明显的发展，但曾经“一包就灵”的承包制，也出现了诸多弊端，产能过剩、利润下降等问题侵蚀着国有企业。据不完全统计，1996年上半年亏损的国有企业达到43.3%，1998年第一季度甚至出现了全国性的大面积亏损。

在滚滚的市场经济洪流中，潍柴未能独善其身。1997年，潍柴工业总产值由巅峰时的8.5亿元降到5.9亿元；企业主打产品6160柴油机销量由6530台暴跌为1257台。进入1998年，经营业绩持续恶化，成了山东潍坊最困难的企业——内外债高达3.6亿元，连正常的生产都保证不了，企业走到了破产的边缘。

1998年6月19日，37岁的谭旭光被组织任命为潍坊柴油机厂厂长。谭旭光并没有太多的喜悦，他感受到的是压力如山：工厂机制僵化、人才流失，包袱沉重、经营巨亏，技术落后、产品滞销……

谭旭光上任后，第一把火就引向了领导班子。他在就职演讲中提出“约法三章”：坚持原则，敢抓敢管，不做老好人，不当“太平官”；扑下身子，真抓实干，为企业干实事，为职工办好事；以身作则，清正廉洁，要求职工做到的，我们首先做到，不允许职工做的，我们坚决不做。“约法三章”重振了领导干部的士气和职工的信心，成为后来潍柴的立企之本，始终约束、激励、凝聚着每一个管理者。20年来，潍柴领导班子核心成员没有一个人离职，没有一个人出事，没有一个家庭出问题，成就了行业一段佳话。

过去，国企干部论资排辈，职工收入完全是靠熬工龄、拼年限，积极性很差。国企掌门人都面临着共同的难题——如何带领企业职工走出计划经济的温床。要适应千变万化的市场形势，首先就要改变自身，从内部建立一个完全适应和面向市场的机制。谭旭光很快瞄准了内部机制之弊。他首先对企业进行了一次摸底调查。尽管知道情况堪忧，但拿到结果时还是吓了一跳。潍柴直属单位53个，总共1.36万人，其中科室编制182个，辅助人员4400人，管理人员1550人，科级以上领导干部750多人，而一线生产工人仅3656人。一个不过300人的专业工厂，管理人员就多达四五十人。“1个人的活3个人干，3个人的饭5个人吃”。

谭旭光决定启动“三定”改革（定岗、定编、定员），将精简机构、裁撤冗员作为改革的第一步。在这场硬碰硬的改革中，潍柴直属单位从53个减少到10个，干部由750人减到235人，在岗职工总数由13600人减至8000人。谭旭光将这一措施比作“拆庙搬神”：庙不拆，神就请不走。

真正让潍柴走出困境的是2002年的“三三制”产权改革。这个改革方案，在今天看来依旧超前，谭旭光的目的是建立现代企业制度，引入多元投资主体，打破单一国有资本构成格局，实现混改上市，彻底摆脱计划经济体制的束缚。所谓的“三三制”，是将占企业资产三分之一的高速机业务剥离出来，成立潍柴动力股份有限公司，并运作在香港上市；占三分之一的中速机业务和职工留在原有集团，形成国内最具竞争力的船舶动力和发电设备生产基地；其余三分之一非主营业务全部推向社会。

当时，潍柴“除了火葬场没有，其余全有”，剥离辅业，部分职工不得不离开“体制内”，这堪比割肉切肤。

改革总是充满新与旧、进与退的矛盾和冲突。2016年，谭旭光应邀到山东某国企介绍经验，讲起这段改革历史。该企业的高管们听了面面相觑，坦言不敢这样大力度地改。谭旭光对他们直言，没有敢于担当的勇气，改革不可能成功，绝对不可能。

改革必然要付出代价，为什么别人不敢改，谭旭光却敢改、会改？谭旭光这样回应：不是我胆大，这是一个担当和责任的问题。我带领潍柴几十年，没有一项重大错误决策。因为我是一名国有企业负责人，是在为国家看门，没有条件允许我犯错误。坚决不能犯错误，坚决维护国有资产，就是我的责任。

一代汽车人的强国梦想

谭旭光是中国汽车工业40年发展的亲历者与参与者，他们这一代企业家深知跟跑国外品牌、受制于人的窘迫。多年的辛勤付出，终于换来中国汽车工业的蓬勃发展，“缺重少轻，轿车空白”的落后面貌被彻底改变。尤其是在商用车领域，中国的乡村、城市道路飞奔而过的大大小小的卡车和客车，均以中国品牌居多。据2017年汽车工业协会发布的数据，2017年国内生产销售重型卡车111.69万辆，进口重型卡车仅为5000辆左右。

这是以潍柴为代表的民族品牌，以谭旭光为代表的一代中国汽车人，上下求索、艰苦奋斗40年，才有今天自主品牌主导中国商用车市场的局面。

核心技术，企业命脉，国之重器。内燃机工业在国民经济中占据着举足轻重的地位，作为较早“走出去”的中国汽车人，谭旭光深刻感受到中国内燃机与欧美发达国家水平的巨大差距。如果不主动与世界科技接轨，在全球开放中寻求合作提升的机会，闭门造车、埋头走路，迟早要被全球市场浪潮拍死在岸上。几十年来，潍柴坚持自主自强发展道路，以全球视野推动技术创新，通过引进、吸收、再创新，成功改写中国商用车市场被外资品牌瓜分的命运。尤其是2005年潍柴率先推出中国第一台拥有完全自主知识产权的高速大功率发动机“蓝擎”，2007年推出全球首款商用车动力总成，这标志着中国柴油机产业正式迈入了自主创新的“中国动力时代”，终结了中国重型卡车长期依赖“外国心”的历史。

从蓝擎动力到H、N、M平台高端动力，再到今天全球布局新能源动力，与英国、加拿大等企业合作开发最前沿技术，布局固态氧化物燃料电池、氢燃料电池、HPDI天然气发动机等新能源产业的三大核心技术，潍柴的自主创新始终对标全球先进技术，整合全球最优质资源，提升自身技术实力。回忆起与外国顶尖机构合作开发新产品，潍柴工程师从“看不懂”到“独立建立适合自己的研发体系”的转变，谭旭光如是说：“自主品牌不是重起炉灶，而是充分利用我们这些年积累的经验，整合利用全球资源，在提高自主创新能力、掌握世界最先进技术上下功夫。如何整合世界科技资源为自己所用，这也是自主创新能力的重要体现。”

国门的开放，世界资源的涌入，让潍柴有机会站在巨人的肩膀上学习、成长，直至与巨人站在同一跑道上，实现从追跑到并跑、领跑的逆袭。这是潍柴40年自主自强、创新创造的轨迹，也是中国工业40年发展的缩影。今天的“中国动力”不仅奔腾在全国各地，还成功进入欧美高端市场，引领全球行业趋势。

今年8月，谭旭光掌舵的山东重工集团完成对山东交通工业集团的战略重组，山东省内两大汽车制造企业正式“合一家”。9月1日，谭旭光被任命为中国重汽党委书记、董事长。他肩上的担子更重了，手中握着中国重汽、陕重汽、中通客车、亚星客车等自主品牌，心中的那个“汽车强国梦”愈加清晰。9月22日，谭旭光特意前往德国参加汉诺威国际商用汽车展，却看到整个车展上中国品牌寥寥无几。谭旭光触动很深：中国是全球最大的商用车市场，未来，中国自主品牌一定要在全球一流商用车榜单中占有一席之地。

在“一带一路”中做大朋友圈

改革开放深刻改变了中国企业的发展轨迹，将中国企业带进了前所未有的全球化时代。上世纪90年代初，以谭旭光为首的第一代潍柴外贸人大力开拓东南亚市场，开启了潍柴海外业务的“第一个黄金时代”。进入新世纪，潍柴紧紧抓住“一带一路”机遇，在绵亘千年的文明古路上探寻新契机。2008年，谭旭光开始围绕补短板、调结构，探索实施海外并购，相继战略重组了一批海外知名企业。

目前，潍柴所有海外并购业务均实现盈利，且有效带动了国内业务转型升级。并购博杜安，潍柴弄懂了海上发动机，拓展了产品链条；并购德国林德液压、合资工厂落地，潍柴打造出全球首个液压动力总成，推动中国工程、农业机械市场向高端升级……几度海外落子，潍柴在全球竞争中获得大发展，2017年收入突破2200亿元，其中收入的40%来自海外业务，全球化布局基本完成。

然而，并购容易整合难，跨国并购有一个“七七定律”，即70%的并购没有实现预期的商业价值，其中又有70%失败于并购后的整合。作为中国企业“走出去”的探路者和收获者，潍柴成功避开“七七定律”陷阱的秘诀就在于：义利共赢，以文化融合促进产业整合，中国智慧与西方管理共融共生。

在潍柴内部，谭旭光和团队从来不讲“兼并”，只讲“合作”。对于企业的国际化经营，谭旭光有着自己的原则：运营上遵守“战略统一、资源共享、独立运营”，文化上奉行“尊重与包容”。他说：中国企业响应“一带一路”倡议走出国门，既非单纯收个工厂、买个技术这么简单，更非恶意并购、以一种企业文化去消灭另一种企业文化，而是通过产业协同、优势互补，实现共同繁荣。若要实现产业协同，首先就要实现人的融合、文化的融合。

潍柴由此赢得了合作方、客户的信赖，在“一带一路”沿线国家迅速落地生根。在缅甸，今年5月份潍柴首个技术输出项目正式交付，让工业基础几乎为零的缅甸迈出了工业化第一步；在白俄罗斯“中白巨石工业园”，上演了惊人的“中国速度”，短短7个半月，潍柴马兹新工厂就进入了试生产阶段……“一带一路”已成为潍柴重要的国际合作“朋友圈”，近两年对沿线国家出口占潍柴出口总量90%以上，为中国企业“出海”积累了宝贵经验。

40年弹指一挥间，谭旭光这位在改革中历练、在开放中成长的国有企业家，带领潍柴从低谷走向辉煌。

追忆过往，他不会忘记，国有企业遭遇困境的1998年，他站在就职演说台上，看到的是一双双迷茫的眼睛。而今天，潍柴人正向全世界展示中国国企的自信。他更不会忘记，十几年前参观某国外知名企业被拒绝观看核心产品的难堪场景。而今天，他可以与国际标杆企业管理者平等坐在谈判桌前，畅谈合作。

谭旭光说：“心中没有梦想，就不能称之为企业家。”在潍柴实现收入突破2200亿元、迈进世界500强之际，谭旭光还有一个梦：打造受人尊敬、竞争力持续提升的国际化强企。朝着这个梦想，他努力探索构建新能源动力产业链，为中国汽车工业寻找“新动力”。