☞ “谁持股”？ ——把对企业未来发展影响大、与业绩关联度高、可替代性低的核心骨干纳入持股范围

☞ “如何分”？

——视各板块业绩贡献、战略重要程度及人才情况分配，而后由决策层统筹平衡

☞ “怎么持”？

——以设立两级持股平台方式实现间接持股，加大员工与企业的“绑定”力度

☞ “如何动”？

——通过制度设计形成具有可操作性的股权内部流转和退出机制，避免持股固化僵化

“中国电器院混合所有制及员工持股改革工作已于2017年5月底全面完成，成为中央企业中率先完成员工持股改革的试点企业。全院约30%的骨干员工参与持股，这一比例创央企新高。”在日前召开的国机集团2018年工作会议上，国机集团董事长任洪斌如此总结道。

据中国电器科学研究院有限公司董事长、党委书记、总经理秦汉军介绍，中国电器院以混改为契机，全面推动和深化企业各项改革。目前，改革已初见成效。2017年，该院新签合同额同比增长40%，营业收入同比增长26%，利润总额同口径增长50%。

资料显示，中国电器院前身为广州电器科学研究所，始建于1958年，1999年改制为企业并入国机集团。2016年12月份，中国电器院被纳入中央企业10家员工持股改革试点企业范围。2017年5月份，中国电器院完成混合所有制员工持股改革，引入非公资本浙江正泰电器股份有限公司、盾安控股集团有限公司、建信（北京）投资基金管理有限责任公司，同时还有450名骨干员工持股，实现股权结构多元化。

作为转制科研院所，核心人才流失严重、人才激励不足一直是中国电器院亟待解决的问题。为此，中国电器院确定了通过实施混合所有制员工持股改革，构建“共创、共享、共担”机制，打造人才追梦事业平台的目标。

具体来说，“共创”就是要以创业者的心态，投入到企业发展的共同事业中，员工持股不是分既有的“蛋糕”，而是要凝心聚力共同将“蛋糕”做大；“共享”就是员工共同分享创业成果及增量收益；“共担”就是要“利益绑定，风险共担”。

围绕“共创、共享、共担”，中国电器院重点围绕“谁持股、如何分、怎么持、如何动”4个方面推进员工持股改革。

“谁持股”？把对企业未来发展影响大、与业绩关联度高、可替代性低的核心骨干纳入持股范围。

“如何分”？按各板块的业绩贡献和战略重要程度、各板块人才对企业业绩贡献大小，分板块核定持股人数和持股数量，由各板块负责板块内员工股份的分配，再经中国电器院决策层统筹平衡，保证员工股份分配的总体公平合理。

“怎么持”？以设立两级持股平台的方式实现间接持股，此举不仅便于员工股份流动，同时又可通过持股平台统一融资，加大员工与企业的“绑定”力度。

“如何动”？通过每年动态调整转让价格、股份强制退出、股份转让限制等方面的制度设计，确保员工股份与岗位、业绩紧密挂钩，实现员工持股“能高能低，能进能出”，形成具有可操作性的股权内部流转和退出机制，避免持股固化僵化。

实施混合所有制员工持股改革后，中国电器院从国有全资子公司调整为国有企业控股（股比60%）、战略投资者参股（股比18%）、骨干员工持股（股比22%）的混合所有制企业。这样的股权结构既能发挥国企管理规范的优势，又能发挥民企机制灵活的优势，体现了国企与民企融合发展与优势互补的战略思考。

谈到改革经验，秦汉军坦言，改革需要有思路、有毅力、有决心的管理层。他回忆说，在引入员工持股时，企业资产收益率总体偏低。为打消员工的顾虑，中国电器院领导承诺，如果员工股份认购不踊跃，领导班子按核定持股范围的上限认购；如果员工股份认购踊跃，领导班子按核定持股范围的下限认购。有了领导层的示范带动，员工的信心明显提升，股份认购积极踊跃。

混改只是改革的第一步。“目前，中国电器院混合所有制员工持股改革工作已经完成，但后续改革才刚刚开始，需要在实践中不断探索、持续调整。制度设计只有更好、没有最好，试点的成效需要历史的检验。”秦汉军说。