在企业里，财务恐怕是最难量化的部门之一，但海尔集团却通过“人人抢单”实现了——海尔颠覆传统，按地域工序定岗的方式，费用、应收、应付、税票等9大模块全部开放抢单，通过人单酬机制驱动，海尔财务在服务900多家法人公司、19个国家和地区、8种语言的前提下，员工总数从1800人降到227人，票据处理效率由1198笔/月提升到26000笔/月，效率提高了10多倍。

这是海尔“人单合一”模式在非主营业务部门成功应用的一个案例。业界认为，这充分证明，在任何业务领域都需要激发人的“原动能”，这种基于“原动能”而开创的“人单合一”模式必然具有强大的生命力和可供借鉴复制的意义。可以说，海尔的“人单合一”模式正在成为互联网管理的“全球语言”，树立起全球管理的新坐标。

听命于用户

“人单合一”模式是海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏在2005年正式提出的概念。“人”是指员工和用户，“单”不是狭义的订单，而是指用户价值。

简单来说，传统管理最大的弊端是线性的、串联的，员工只听命于领导，而不是听命于用户。“人单合一”模式将企业变成一个开放的平台，让员工变成用户价值驱动的创客，把用户、员工以及利益相关方都汇聚在这一平台上，形成共创共赢共享的生态系统。

在“人单合一”管理模式下，海尔实现了“企业平台化、员工创客化、用户个性化”的巨大转变。整个集团从一个家电企业转型为创客孵化平台，中间管理层全部去掉，所有员工组成一个个创业小微，发挥“船小好调头”的优势，与个性化用户需求快速对接，谁能满足用户需求、创造更大价值，谁就受益更多，不能创造价值的人必须离开。

去年8月份，海尔集团空调产业平台的张鹏从原创业小微团队脱离，成立了独立小微。他和新团队发现，空调使用较长时间后普遍会散发出异味。经研究，这一问题是由空调蒸发器潮湿滋生细菌导致的。为此，他们联合科研院所实验上千次，利用冷膨胀等技术研发了自清洁空调，并获得了4项专利技术。由于准确捕捉到行业痛点，自清洁空调一上市便受到追捧，目前销量已达400多万套，成为“爆款”产品。

在为企业创造更大价值的基础上，张鹏的收入也翻了两番，这让张鹏干劲更大了。“我们根据用户的反馈不断完善和迭代产品，目前已迭代3次，并推出了智能自清洗和室外机自清洗等功能。”张鹏说。

12年磨一剑

“经过12年的磨砺，海尔‘人单合一’模式已经初见成效，现在已经进入开花结果的阶段。”海尔集团公司董事局副主席、总裁周云杰说。

打造“人单合一”模式并不是件容易的事，尤其是在新模式还未成熟，旧模式仍在运转的阶段，时刻会出现新旧模式的反复碰撞和摩擦，这个磨合期是非常痛苦的。用张瑞敏的话说，“每个不同阶段都有不同难点在纠缠，所以前进过程总是磕磕绊绊，有时候前进两步退一步，有时候是扭秧歌，但不管怎样还是在前进”。

周云杰认为，打造“人单合一”模式最主要的难点有三个：“第一个是观念，实验新的模式会影响业绩，特别是在这个有些急功近利的时代，要静下心做‘人单合一’模式得耐得住寂寞；第二个是企业能不能建立一个开放体系，真正打开企业的‘墙’，把外部资源引进来，把内部不好的资源淘汰出去；第三个是把层级制度演化为网络化的组织，特别是领导不能再把自己当成领导，而是要当成小微主，一定把指挥权交给市场一线。”

而今，痛苦的磨合期已经过去，收获的季节来了。统计显示，截至目前，海尔已有包括智能互联平台等几十个创业子平台，孵化了3600多家小微企业，其中年营收过亿元小微企业有100多家。同时，海尔引进1333家风险投资机构，拥有15家创业创新孵化基地、120亿元创投基金和108家孵化器空间。在近10年的时间里，海尔集团收入复合增长率达到6.1%，利润复合增长率达到30.6%，利润复合增长是收入复合增长的5倍。

跨行业应用

事实上，今天的“人单合一”模式已经不仅在家电领域崭露头角，其在各行各业的可复制性已经明显展露出来。

海尔集团日日顺健康运营总监季晓健原来是专门从事家用净水器销售的。看到农村市场巨大的净水需求后，她发起成立了创业小微，免费为农村安装日日顺健康水站，并在每个村聘请一名水站“管家”负责收费、维护和保养。

“农村水站为半公益性质，1元就可买到7.5升直饮水，这个费用仅仅是运营的维护成本。”季晓健说，“真正产生盈利的是水站的增值服务。每个水站就是家网店，每个小顺管家都是网店主，我们和酒水、日用品及化肥的品牌厂商签订了合作协议，将他们的产品从工厂直接送到每个村的水站销售，从中收取平台费”。季晓健说，目前这样的水站已覆盖7000多个村，项目也已完成A轮和B轮两轮融资，B轮融资估值已达8.5亿元。

在农业领域，海尔金融控股平台的创业小微发现，一方面很多消费者对食品安全质量缺乏信心，另一方面农户没有资金扩大养殖规模，接触不到先进养殖技术。发现这个行业痛点后，创业小微迅速通过金融要素的介入链接起行业的所有参与方，提升整个产业链的竞争力。

以鸡蛋行业为例，创业小微帮助核心企业找场地、建厂房，扩大生产规模；帮农户签订养殖订单，为养殖户提供流动贷款；成功找到高品质饲料商，拿到低价格的饲料，凭借手中大量的养殖户资源，让饲料商将销售成本让渡给产业链；找渠道能力强的品牌商，为其提供品质有保证、产量稳定和价格可预测的鸡蛋……一系列举措下来，整个产业链条被成功打通。

目前，海尔金融控股平台的农业生态圈已经拥有3000万只商品蛋鸡，年产能达100亿枚鸡蛋，占全国年鸡蛋销量的三分之一。这一模式还在肉牛、肉鸡、生猪、林果等行业成功复制。

海外显威力

海尔“人单合一”模式不仅打破了行业屏障，也打通了国界和文化屏障。

斐雪派克是新西兰的国宝级家电品牌。2012年，该企业被海尔全资收购，仅仅18个月后，斐雪派克滚筒洗衣机的市场份额就攀升至当地市场第一位。斐雪派克CEO斯图尔特坦言，“这是‘人单合一’的功劳”。

根据“人单合一”模式，斐雪派克将“大一统”的业务单元拆分为10个小微公司，这些小微公司在统一目标的引领下，由原先分段的、割裂的组织转变为并联的、对全流程负责的组织，通过开放平台让消费者参与到产品的设计、研发中，并为自己的设计买单。数据显示，2013年至2015年，斐雪派克年复合增长率达到了74%。目前，海尔品牌在新西兰白电市场占比15.4%，与斐雪派克双品牌合计占比43%，成为新西兰白电市场冠军。

2014年5月份，海尔在俄罗斯的小微公司正式成立。早在俄罗斯工厂建设过程中，小微就启动了对赌机制，根据项目交付成功度确定员工的薪酬，此举大大加快了工厂的建设周期。在工厂投产后，小微与员工的对赌也升级为财务指标的对赌。团队成员为了发掘当地用户的需求，跑遍了莫斯科、切尔尼、罗斯托夫等地，并针对当地人体形高大的特点，推出了2米高的冰箱产品。目前，俄罗斯小微已经形成具有本地特色的“人单合一”模式，并得到了市场和用户认可，仅2016年，海尔冰箱在俄罗斯市场的销量就增长了4倍。

2011年，海尔并购日本三洋白电，并通过“人单合一”模式使企业文化从原来的“唯尊是从”变为“唯用户是从”。一位刚刚35岁的日本员工因为表现出极强的价值创造能力，被破格提拔为部长，这在论资排辈的日本企业中是不可想象的。随着“人单合一”模式的推进，机会公平、结果公平的文化氛围也在逐步形成，大大激发了日本员工的创新活力。日本三洋白电业务曾连续8年亏损，但被海尔并购8个月后就实现了止亏。

“‘人单合一’模式是可以向全球推广的，但前提是要满足4个必要条件。”周云杰告诉记者，“第一是组织架构必须扁平化，第二是战略导向必须以用户为核心，第三是必须具备开放的、能进能出能上能下的平台，第四也是最重要的，就是企业文化能不能支持这个战略。”