山东是国资国企大省，国有经济比重大，其中传统产业占比高，煤炭、钢铁、汽车及机械制造等是大头，被外界称作“大象经济”。然而，机构臃肿、冗员多、效率低等“国企病”，让这只“大象”在经济进入新常态、面临转型时显得步履蹒跚。2012年至2014年，山东省管企业整体利润连续大幅下滑。

在新一轮国企改革中，山东强力推进国企“瘦身健体、消肿化瘀”，对嗷嗷待哺的“僵尸企业”员工，施以“无痛疗法”安置，助企业破茧成蝶；对体态臃肿的国企陈年积疴，则敢下猛药，促其脱胎换骨。困扰国企多年的“国企病”得到有效破解。

创新路径 老矿浴火重生

“单纯靠自救，肥矿这次无论如何也跨不过破产的‘火焰山’。”现任山东能源肥矿集团工会主席的赵军，曾在资源枯竭的原淄博矿务局工作。上世纪末，他亲历了被列入全国特困企业名单的淄矿的艰难自我救赎，如今又在一线参与并见证了山东最困难煤炭企业——肥矿集团的浴火重生。

到2015年底，肥矿贷款总额近140亿元，资产负债率150%，加上煤炭市场处于下行状态，煤价与成本倒挂，留给肥矿的似乎只有破产清算这一条路。然而，方案还没露头，肥矿就被10家债权银行堵上了门。很快，百亿元债务引发的恐慌又传导到与母公司山东能源集团有资金往来的24家银行。山东能源集团拥有的存量贷款近千亿元，肥矿牵一发动全身，处置不好会引发区域金融危机，整个山东的金融界都绷紧了弦。

面对“僵尸企业”的人员安置和资产处置这两个“火药桶”，山东毅然放弃破产重整方案，力推改革重组。

在综合考量多种方案后，山东选择了债务重组、资产重组、人员重组“三路同行”的改革路径，省政府为此拿出25亿元贴息贷款作为专项资金，又专门出台7条政策和一揽子方案。经过41轮艰难谈判，债务重组方案最终获得金融债权人大会通过。

凤凰涅槃的肥矿审慎提出9条职工安置渠道，该方案经集团和19个基层单位两级职代会一次性全票通过。为使职工离岗后不失业，肥矿设立再就业培训基地，开设月嫂育婴师、电商、电焊工、煤矿爆破工等岗位培训。常态化收集创业信息和就业机会，地企联办专场招聘会，邀请省内外50多家企业前来招聘。到去年底，肥矿14022名职工转岗不失业，人员分流安置顺利结束。

为改革托底，使人员减下去之后还能“托得住”，是山东此轮国企改革的一个鲜明特点。

“随着省里扶持政策的相继实施，肥矿煤业的注册成立，新老公司完成资产分割，瘦成‘皮包骨’的肥矿正逐步‘坐起来’‘走起来’。今年一季度，完成利润8658万元，同比超利减亏2.86亿元。照这个发展势头，我们有信心‘跑起来’。”肥矿集团党委书记、董事长朱立新说。

为巩固改革成果，严防机关人员“倒流”，肥矿把定编定员作为一条红线，任何人不能逾越；同时，利用“互联网+”，实施“5F协同管理”，打造全面标准化智慧矿山，强化减人增效成果。目前，肥矿人均产能提高25%，非煤及经费单位比预算节支1.8亿元。

市场倒逼 瘦身降成本

2013年初，兖矿集团鲁化公司要上马15万吨丁醇产品，立项申请递到集团公司层层审批，3个月后才批回来。

煤炭“黄金十年”的养尊处优，让兖矿在不知不觉中变得“头重腰软腿细长”，仅正处级岗位设置层级就达七级。有些基层矿设有70个科级机构，一个工资科就有50多人。

2013年上半年，煤价暴跌，兖矿一下亏损约13亿元，生产经营举步维艰。生死攸关之际，兖矿必须办一件最难办的事——“瘦身”。

他们先从兖矿机关总部开始，“全体起立”，竞争上岗；基层矿处单位，以批复的机构设置为依据，每超一个扣罚单位主要负责人10万元。

去年1月，兖矿改建成国有资本投资公司，他们构建三级集团管控体系，明确了集团总部功能定位，以此为基础再度缩减总部机构。经过两轮机关机构改革，兖矿总部机关机构由48个减少至10个，管理人员由867人减少至100人，集团整体机构数量减少50%，累计精简各类用工2.1万人。

“国企病”的另一症状是生产成本高、劳动效率低。“过去，大家都端着铁饭碗吃大锅饭，一个干，一个看，一个指指点点，干好干坏都一样，成本居高不下。”东滩矿党委书记韩开佩说。

从2014年开始，东滩矿在兖矿集团率先实施内部市场化，每个岗位和流程都明码标价，把工作岗位变成“利润源”，让员工成为“经营者”，企业运营效率大幅提升。当年，在煤炭企业大面积亏损的窘境下，东滩矿利润居集团首位，职工收入保持稳定。

为应对煤炭市场的波动起伏，兖矿进一步完善效益成本倒逼机制，分产业、专业、单位制定降本控费措施。如今，煤炭综合成本同比下降23.9元/吨，化工产品综合成本同比降低70.67元/吨，实现降本增效14.3亿元。

“改革前，由于成本高企，煤价在500元/吨时，兖矿曾亏得一塌糊涂；改革后，吨煤成本降到300元/吨时，我们还能有利润，当煤价重回500元/吨，利润就可观了。去年，兖矿跨入产量过亿吨、营业收入过千亿元、资产总额超2000亿元的大型企业集团行列，从生死边缘重回煤炭行业第一方阵。”兖矿集团党委书记、董事长李希勇高兴地说。

精准施策 破解国企难题

减机构、压层级、降冗员，刀尖、刀刃都是扎向国企自身，没有自上而下的推动，谁忍心刀刀见血？

山东加强顶层设计，去年6月，在全国率先出台《山东省国资委关于省属企业优化内部组织结构和压缩管理层级的指导意见》，推动山东省属企业“瘦身健体”、提质增效。

《指导意见》要求各省属企业实行岗位准入制度，做到以事定岗、以岗定编、以编定人，压缩集团总部和各管理部门领导职数和编制规模，提高管理效能。到去年底，29家山东省属企业基本完成集团总部的“三定”工作，核定内设机构、编制人数平均压缩10%左右。

同时，山东依照上市公司标准规范省管企业财务管理和会计核算，实现财务总监全覆盖；创新实施了企业领导人员任职回避、公务回避和报告说明制度，建立企业重大信息公开披露制度，督促企业参照上市公司标准进行信息公开，打造“阳光国企”。

企业办社会是困扰国企提质增效的“老大难”。今年3月22日，山东对国有企业剥离办社会职能工作进行部署，明确了时间表和路线图。

在山东省国资委党委书记、主任张斌看来，治愈“国企病”的“良方”是建立国有资本投资运营公司。山东要求各投资运营公司根据功能定位调整优化集团管理架构，科学设计与发展战略相适应的组织结构，实现精干高效运行。目前，组建或改建的13家国有资本投资运营公司均在组建（改建）方案中明确了组织结构涉及的有关内容。

与此同时，科技创新成为山东国企“瘦体强身”的利器，让“减法”产生“乘数效应”。

山东能源集团在册职工一度达23万人，人工成本曾占到商品煤综合成本的35%。从2015年底开始，他们以装备机械化、管理信息化、系统自动化为载体，实施装备减人、技术减人、机制减人，系统推进“精用工”管理，二级单位组织机构和班子成员精简30%以上。在肥矿集团梁宝寺煤矿，主要生产系统推行自动化集中控制，实现无人值守，人工效率同比提高30%。

为进一步有效破解国企机构臃肿冗员多难题，下一步，山东将加快形成有效制衡的公司法人治理结构和灵活高效的市场化经营机制，巩固国企“瘦体强身”的成果。

（调研组成员：徐立京 单保江 许红洲 王金虎 郑 彬 本文执笔：王金虎）