2016年底，国家冶金规划设计院公布中国钢铁企业竞争力评级榜单，河钢集团获评“A+”的评级指标，与中国宝武集团等5家钢企同列“竞争力极强”梯队。

就在此榜出台前不久，同处中国知名钢企的宝钢和武钢完成了合并重组，河钢失去了中国钢铁企业规模“老大”的帽子。走下第一的神坛，走上用竞争力说话的道路，河钢再次用实力证明，“建设最具竞争力钢铁企业”不是一句空话。

生产转舵

从“有什么卖什么”到“要什么产什么”

与当年横空出世的震撼重组相比，河钢此番转型似乎并不起眼。事实上，这艘河北钢铁航母的大转向，正是从“小”处开始的。

习惯了接收万吨以上订单的河钢，面对客户只有几十吨高端焊丝的小订单，接还是不接？

“接！”河钢集团客户中心副总经理张彩东博士给出了肯定的回答，还拿出了一套方案——借助集团中试工厂来生产。

有人质疑，这么小的单子，有必要如此折腾吗？张彩东却说，这样的单子，不是太小，而是太少了。

什么原因使河钢开始在乎“小”了呢？

在这背后，颠覆的是“为计划而生产，为生产而销售”的传统模式，建立起的是“销售保客户、生产保销售”的全新模式。

钢铁市场火爆时，像河钢这样的大企业，对万吨以下的订单都不屑一顾。那时，国内大规模基础设施建设对钢材需求强劲，钢铁企业只要开足马力生产就能挣钱。刚下线的钢材，甚至还带着炉温，就被运走了。但随着中国经济步入新常态，市场需求格局改变，今天的客户要的是多样化、个性化、高端化产品和服务，如果企业还固守原有的发展模式，必然陷入产能过剩、效益下滑的困境。

河钢人深刻认识到，追求规模效益的单一发展路径已走到尽头，未来的钢铁工业将不再以规模大小论英雄，推动供给侧结构性改革，以“定制化制造”满足“个性化需求”将成为下一轮竞争的关键。

2015年9月，河钢跨界移植西门子经验，成立客户服务中心。这一做法，把客户需求放到前所未有的位置。河钢期待以大客户经理制开拓新的商业模式，努力从材料供应商向为用户提供材料解决方案的服务商转变。

“河钢转型，是从与高端客户面对面沟通开始的。我们要通过客户结构的调整推动产品结构升级，提升企业的高度。”张彩东说，以前河钢的客户是上千名中间销售商，“中间隔座山，我们怎么能知道终端用户的真实需求？”

瞄准目标企业直接拓展和开发业务，河钢的客户经理团队开始为客户“量身定制”产品，从“有什么卖什么”，到“要什么产什么”。看似简单的改变，却意味着河钢的出发点和立足点发生了大转向。

主动对接高端市场，河钢的产品结构在变、营销模式在变、战略部署在变，“朋友圈”也随之发生变化。去年10月27日，河钢集团与西门子中国签署战略合作框架协议。此前，河钢还控股为海尔专门进行彩涂板研发和生产的海尔特钢70%股权，成立河钢新材公司。

跳出普通产品低端循环和同质化产品“价格战”，迈向中高端市场，河钢通过优化用户结构，实现了中高端产品供给的大提升。2016年，河钢的品种钢比例达到54%，同比提高13个百分点；高端产品同比提升120%，汽车板、家电板、管线钢、海洋用钢等高端产品全年销量达到1200万吨。

转向中，河钢已然明白，客户需求决定着产品定位、产品定位决定着企业高度。

思路转舵

变“大后方”为“大前线”

一组数据对比，曾让河钢领导层为之深思：同样拥有先进的装备，河钢论单个品种售价哪个也没有卖便宜，偏偏产品整体综合售价不高，与近在咫尺的韩国浦项相比，为何盈利能力差距甚远？

对标生产线，河钢赫然发现，是资源配置出了问题——韩国浦项集团80%的技术人员在一线，而河钢只有20%，更多的技术人员都去坐办公室，搞管理了。

高端客户所要的自然是高端产品，生产高端产品靠什么？靠技术。掌握技术的，则是人才。

为让优质人才资源向生产线聚集，2016年8月30日，河钢发布“总动员令”，把企业技术力量、营销力量都配置到生产线上去，变生产线为独立市场单元，并逐步形成以市场单元为重心的扁平化管理架构和目标管理体系。

这是一项颠覆性的改变，深藏在车间和办公室的“大后方”，变成了直面市场的“前线”。“此举有利于形成生产线快速响应终端用户需求的运行机制，再造一个从供给端到需求端的最短流程，使管理体制更加扁平高效，企业资源配置效率最高，生产线到客户的路径最优。”河钢战略总监、发展研究院院长李毅仁说。

“加热炉均热段温度与作业指导书标准相差10摄氏度，必须推后十分钟过钢。”河钢宣钢一钢轧厂型材作业区内，见习作业长王战辉下达着生产指令。王战辉此前是技术质量科一名跟班质量工程师，如今他专门负责该生产线的技术质量工作。“以前解决生产中出现的问题，需要逐级上报审批。现在，我可以自己决定，马上解决。”王战辉说。

为配合生产灵活度的要求，河钢邯钢等四家综合型钢铁子公司迅速组建了15个产销研一体化的产品事业部，另外三家专业化钢铁子公司也开启了相应的扁平化改革。大批技术力量就此被激活，仅在河钢邯钢，就有3000多名技术人员被配置到生产线上，硕士以上学历人员服务一线的比例达92.2%。

河钢的技术力量，从未如此贴近市场。他们甚至开始先期介入用户的产品研发，为客户提供个性化服务。

熊自柳博士，河钢钢研汽车板技术服务组负责人。了解到有多家汽车座椅生产厂在河北备案，他就专程去走访，结合对方需求重点推进高强度钢的研发工作。而今，研发取得重要进展。

国企改革，牵一发而动全身。河钢的改革，则是动全身而为一线。

按照河钢的改革思路，不仅要把优质资源聚集到生产线，还要“去中间层”“去行政化”，推动职能部门转变为进行公共管理和服务支撑的平台，并且由生产线的“点单率”来决定部门存留。“一线为大”，压力持续向上传递，河钢各子、分公司进一步将管理重心下移，将公司层领导配置到市场单元任职，成为各条生产线的总承包人……

从坐着看，到抢着干，改革激发了河钢内部活力，在市场上的反应能力，还有产品的竞争力。2016年，通过产品结构调整等措施，河钢吨钢综合售价提升145元。

目标转舵

化“费用链”为“价值链”

河钢唐钢气体公司在2016年跨界了。原来只为钢铁冶炼供应氧、氮、氩、氢等动力介质的气体公司，已变身为医用氧气的行业领先者。

新的一年里，河钢谋划跨界的单位还有很多：海尔特钢、河钢邯钢设备制造公司等原为钢铁制造提供服务的工序链，要延伸发展为市场化创效平台；原处于供应链的河钢国际、河钢物流、河钢采购等，要通过专业化、规模化经营，提高创效水平；河钢财务、河钢租赁、河钢保理等也要打造市场化创效主体。

跨界的目标只有一个——效益。

李毅仁介绍说，过去，钢铁企业的价值链仅仅局限于钢铁产品制造这一末端环节，上游供应链、工序链、资源链，都是作为“费用链”而嵌入生产链条中的。新的调整，就是把上述“费用链”打造成“价值链”，将“费用单元”转变成“创效单元”。

为让生产流程的每道工序、每个环节都能创造价值，河钢实施销售、采购、河钢国际三大经营公司市场化改革，2016年三大公司外部市场创效近10亿元。

从还原钢铁主业先进性到大力发展非钢产业，从创新生产线对标模式到率先移植大客户经理制，从营销模式转型到以生产线为独立市场单元的组织结构扁平化管理变革……回顾近两年走过的历程，河钢职工发现，调整改革每迈出一步，自己的头脑就要经历一次“认知风暴”，“理念的领先优于资源的领先”在河钢已经深入人心。

——“行业进入深度调整的困难时期，恰恰是企业发现问题、查找不足、调整方向的最佳时期。”

——“当危机来临，我们沿着传统路径走投无路的时候，并不意味着企业已经走到了尽头，而是到了改变思维、另辟蹊径的时候。”

——“要真正摆脱困境，必须勇于挑战自我，敢于颠覆传统。”

……

思路打开，观念变了，办法也就有了。

从事镀锌行业20余年的专家刘贵庆，被河钢唐钢特聘过来，成功解决了高强汽车板生产线镀锌产品锌流痕等难题。

甚至在集团内部，还出现“抢人”竞争。河钢舞钢中厚板专家宋庆吉，就被河钢邯钢引入，成功开发X70中板管线钢等产品。

放眼市场之巅，河钢看得更远了。

2016年，河钢先后停掉3座450立方米高炉、2座55吨转炉，提前两个月超额完成全年压减产能任务；今年3月，河钢规划的宣钢公司整体搬迁唐山乐亭，通过减量置换方式建设沿海精品钢基地的项目获得河北省发改委批复，将通过2000多万吨的产能置换，建设起一座世界一流的现代化钢铁基地。

“这体现了河钢在新常态下的责任与担当，也意味着河钢将彻底告别过去以规模论英雄的发展思路，告别粗放低端循环，转而加快走出一条质量效益型发展新路。”李毅仁说。