2016年5月20日、5月31日，国投电力分别在英国伦敦和新加坡与西班牙雷普索尔公司（Repsol S.A.）、马来西亚云顶集团进行股权交割，完成英国海上风电项目、印尼万丹火电项目收购，实现了国投电力海外投资零的突破。“此次收购，一方面是全体工作人员共同努力的结果，而更为重要的是国投体制机制改革创新的成果体现。”国家开发投资公司副总裁施洪祥介绍说。

2014年7月，国投被国资委确定为国有资本投资公司试点单位。两年多来，国家开发投资公司先行先试，努力探索国有资本投资公司的功能定位、体制机制和运营模式等重大问题。目前，改革试点工作已取得阶段性成果。

优化结构——

向“命脉”与“民生”集中

“国投原有业务布局偏重于国内，资产结构偏重于传统实业，而近期电力、煤炭、港口发展遇到了‘天花板’，市场竞争加剧，有的全行业亏损。”施洪祥说，近两年国投梳理调整现有业务，重点发展基础产业、前瞻性战略性产业、金融及服务业和国际业务，推动国有资本向“命脉”和“民生”领域集中。

优化存量，做优基础产业。电力领域，国投将重点转向发展水电、风电、光伏等清洁能源，停止布局在建项目以外新的火电项目，同时加快开发海外业务，投资建设印尼火电项目，投资收购英国的一家海上风电企业；资源领域，推动煤炭公司向矿产资源开发企业转型，结合“一带一路”战略，加大战略性稀缺性矿产资源投资力度；交通领域，立足“长江经济带”战略，加大港口资源整合力度。

开发增量，创新发展前瞻性战略性产业。重组中国高新和国投高科，推进专业化投资管理；发起设立国投先进制造产业投资基金，对接“中国制造2025”；设立国投科技成果转化创业投资基金，服务10个民口国家科技重大专项项目；设立贫困地区产业发展基金，专门支持14个集中连片贫困地区的产业脱贫；即将完成设立国家新兴产业创业投资引导母基金，还将为大众创业、万众创新保驾护航。

截至2016年6月，国投共募集基金1259亿元，可引导5000亿元社会资本进入前瞻性战略性产业。此外，国投还正加快布局养老产业、推进海水淡化产业，并积极参与检验检测行业改革。

授权改革——

子公司成为独立市场主体

“过去，很多投资项目的审批决策权都在总部，有时一个流程就得走一个月。现在，原本由总部决策的70多个事项授权给了我们子公司董事会，我们的权力和责任重了，依赖心理也弱了，决策速度大幅提升，多年没有进展的海外业务也取得了突破。”说起国家开发投资公司今年初启动的分类授权改革，国投电力控股公司总经理黄昭沪表示。

“这次国企改革的核心是要通过改革，建立适应市场、激发活力、管理有效、监督到位的体制机制，实现从‘管资产’向‘管资本’转变。”施洪祥指出，国投现行的管控体系，决策权过多集中在总部，责任边界不清，子公司活力不足；某些管理职能延伸到三级以下企业，管得过多过细，存在“越位”“缺位”现象；同体监督偏软、问责不到位等。

此次国投在改革试点中，同步推动授权改革和监督体系改革；建立容错机制，为改革创新保驾护航；分类制定人才标准，实施差异化管理和激励。推动子公司成为依法自主经营、自负盈亏、自担风险、自我约束、自我发展的独立市场主体，有效激发释放了企业活力。

今年年初国投将14个子公司根据不同情况划分为充分授权、部分授权、优化管理三类。在作为充分授权改革试点的国投电力、国投高新，总部除保留体现股东权责、有外部监管要求的事项外，将选人用人权、自主经营权、薪酬分配权等权利“能放则放”。子公司真正成了独立的市场主体，活力得以有效释放。

授权改革的同时，国投也注重发挥资本纽带作用，抓手之一就是做实子公司董事会。以前，国投大部分子公司都建立了董事会，但重大事项名为董事会决策，实为总部决策。为此，国投使出改革实招：将总部派出董事由兼职改为专职、将总部代行决策改为独立决策、董事对决策终身负责。如此一来，股权董事深入一线的多了，听汇报的少了，主动分析行业风险、寻求对策的多了，被动听指令的少了，确保了授权“授得下、接得住、行得稳”。

此外，针对监督资源分散问题，国投还推行了监督体系改革，推进专业监督与职能监督结合，业务监督与纪检监督结合，确保授权到哪，监督跟到哪，打破了“一放就乱、一收就死”的怪圈。

瘦身健体——

“小总部、大产业”初步形成

“火车跑得快，全靠车头带。总部作为国投战略发展方向的把控者，价值管理的实施者，能否瘦身健体，轻装上阵，是改革试点顺利推进的关键。”施洪祥说。

据了解，国投是中央企业中唯一一家投资控股公司,按照投资控股公司的经营特点和管理需要，实行集团总部—子公司—投资企业三级管理，管理层级一直保持在三级以内。2003年公司“二次创业”初期，总部设立了7个部门、18个处，员工人数121人。随着公司业务发展，特别是为满足外部监管要求，公司相继增设或分立出一些部门，总部机构越来越大。

改革试点后，国投专门召开国有资本投资公司试点总部职能重塑优化专家研讨会，听取中央有关部委、国际知名咨询机构和各方面专家的意见。根据国有资本投资公司的功能和定位，提出“重心下沉、激发活力、重组整合、重塑职能”的改革思路，确立了“小总部、大产业”的改革目标，着力解决总部职能管理存在越位、缺位、不到位，决策审批过多集中在总部，职能存在交叉，关联职能衔接不紧密，管服并存等问题。

按照下放部分职能、整合交叉职能，推动服务共享、加强核心职能的改革路径,国投重塑优化总部职能,理顺与子公司权责边界。将产业经营职能下沉，能放的、该放的逐步下放子公司，推动股东权利和经营权利相分离；该整合的职能有效整合，缩减管理岗位；推行管服分离、实现服务共享，压缩管理边界；该加强的职能切实加强，着重提升总部战略决策能力、资源配置能力、资本运作能力、监督评价能力和加强党的建设能力。

总部职能重塑优化后，国投将建立起与管资本相匹配的组织机构和决策体系，形成决策科学高效、责任权利明确、监督全面深入、激励约束到位、发展富有活力的管理体制。总部主要通过公司治理机制，对所出资企业履行出资人职责，行使股东权利，全面落实国有资本经营责任。