编者按 部分企业家和知名学者2015年3月共同发起创办了湖畔大学。该培训机构以培养拥有新商业文明时代的企业家精神为目标，立志为创业者传道授业。近日，阿里巴巴集团董事局主席、湖畔大学校长马云带领湖畔大学学员来到海尔集团，与海尔首席执行官张瑞敏进行了一次精彩对话。本报节选了两位企业家的讲话，以飨读者。

在阳光灿烂的日子修屋顶

马 云

在今天的中国企业界，像海尔这样经历过32年的风风雨雨，有这么大规模，有这么多积累，并有勇气去改变的企业，其实是一个很经典的案例。

为什么把湖畔大学学员请到海尔来，是因为每次跟张瑞敏先生交流，对于我来说是很有帮助的。总有一天你的企业会大，总有一天你的企业会复杂，总有一天你的企业会有很多包袱，总有一天你的很多东西要改变和转型。

阿里巴巴到今天为止已经有17年了。这17年度日如年，现在越来越艰难。做企业，大家都希望爬珠峰，企业还不太大的时候，或许没有这些麻烦；但有一天企业达到一定规模的时候，有一天企业改革、转型的时候，一定会遇到一些麻烦。

没有规模性持久性盈利，不能叫模式

海尔“砸冰箱”，其实就是全面质量管理，就是塑造和提升品牌，就是在探寻那个时候的产品模式。没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，只能叫商业活动。

做企业有很多要素，但有三个要素很重要：第一是经营，第二是产品，第三是管理。

这三样东西哪一样更为重要呢？我觉得，一个优秀的企业，一定要有强大的管理基础。

海尔早在1984年就砸了自己生产的冰箱，应该说，海尔冰箱质量的提升正是从那个时候开始的。32年前的现状是，消费者购买一台冰箱，需要凭票，而大多数人几乎买不起冰箱。在这种背景下，海尔“砸冰箱”，其实就是全面质量管理，就是塑造和提升品牌，就是在探寻那个时候的产品模式。产品就是生命力，这一宗旨海尔直到今天始终没有变。

阿里的体系再大，也没有海尔的体系复杂。海尔改革、转型，一改就把自己房子拆掉了，包括用户体验以及产品，并不断改进内部的生产、营销体系。

没有规模性盈利，没有持久性盈利，那不叫模式，只能叫商业活动。如今人们每每提及谷歌、FB、腾讯、阿里，全世界讲来讲去的企业加起来不到20家，而海尔到今天为止每年还有100多亿元的利润。不是说今天海尔的模式、海尔的经验能给今天的企业带来什么样的反思和思考，而是说其对于未来企业的成长是很有借鉴意义的。

要么成为平台，要么利用好平台

并不是所有的企业都可以成为平台。如果你不能成为平台，那么就要利用好平台。平台的核心理念就是，让别人越来越强大，去服务别人。

对一个公司来说，要么是平台型企业，要么利用好平台。因为不可能每一家公司都能成为平台。真正让你成为平台的，不是你的技术，不是你的产品，而是你的思想。

平台的核心理念就是，让别人越来越强大，去服务别人。我们从阿里巴巴开始的时候，并不算一个大平台。那时阿里巴巴主要是帮助企业出口，如果企业在阿里巴巴上货卖不出去，或者不赚钱，我们就破产了。后来做淘宝也是一样，我们发现如果淘宝买家不满意，我们就赚不到钱。支付宝也是同样。

平台型企业的核心价值体系就是如何让别人做得越来越强，而品牌企业则是聚集所有资源让自己越来越强。并不是所有的企业都可以成为平台。如果你不能成为平台，那么就需要利用好平台。

阿里可能最早提出了平台的概念，也很早提出了生态。要想成为一个平台，就要明白，一定要让你的客户强大，让员工强大，让供应商强大，让你的竞争对手强大。这样才能做平台，否则很难做下去。

可以把平台比作航空母舰。航母本身并不会直接参与战斗，但航母上的舰载机是战斗工具。航母的作用是如何给舰载机提供弹药、加油，以及便于其迅速起飞和降落。本身不能作战或许很吃亏，但平台上的企业可以打败对手。电子商务并不赚钱，中国95%赚钱的电子商务企业都在阿里的平台上，这是平台思想的核心。

拥有什么 要什么 放弃什么

阿里的发展最痛苦的就是每一次曲线往上升而且看来要再往上升的时候，需要立即作出改变。不能到顶峰的时候才开始改，千万不要到低谷的时候才去行动。要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要等到下大雨再想到去修屋顶。

无论如何，任何一个做企业的人需要想明白：你到底拥有什么？你要什么？你放弃什么？

现在也许有很多人还在思考“我要什么”，但智慧其实是“我不要什么”。小企业往往考虑的是要用什么样的人，大企业考虑的则是要开掉什么样的人。所以企业与企业之间，很多时候都不在一个层面上。一个企业由小到大，当拥有5000名员工、手头上超过了200个产品和服务的时候，形势往往会发生很大变化。

当一个企业发展到一定规模的时候，会有很多事情发生，什么重要，什么不重要，需要“抓大放小”。海尔碰到的很多问题，阿里也碰到了，也有很多没有碰到。

应该说，海尔今天碰到的问题，一定是阿里会碰到的问题。所以，阿里的变革是尽量不颠覆自己。但是我们该做什么事情？阿里的发展是一个曲线，最痛苦的就是每一次曲线往上升而且看来要再往上升的时候，需要作出改变。不能到顶峰的时候才开始改，千万不要到低谷的时候才去行动。我不断提醒自己，要在阳光灿烂的日子修屋顶，不要等到下大雨去修屋顶。真的有大风大雨来到的时候，先躲一躲再说很重要。

所以，每个企业做管理的方法是不一样的。但是毫无疑问，每一个企业走到今天为止，骨子里的东西都是一样的。张瑞敏先生对于企业管理的投入、热爱和研究，成就了海尔今天的规模。

管理需要懂得借力

企业管理者需要不断地开放自己，不断地学习。要反思自己，而不是反思别人；不是反思你的员工，而是反思自己的问题。只有先改变自己，你的组织才会改变。

商场如战场。两家企业最后的竞争，其实就是人的素质、组织的变革、技术装备的比拼，这和战场上的较量没有什么大的差别。管理就是借力，借助人的力量、资本的力量和知识的力量，同时需要自己不断地学习。就像今天在海尔看到的一样，任何一个成功基本上就是这几件事情。无数成功的企业家和艺术家，一定是乐观看待未来，悲观的人不会成功。

其次，管理一定需要懂得借力。其实借力就是学习能力，反思自己的能力，改变自己的能力和坚持的时间，就这四个要素。有很多成功人士并不认为自己是成功的，相反每天都是提心吊胆、如履薄冰。就像一个人登山爬到8748米的时候，你根本没有时间欣赏风景，你不知道风会从哪个方向吹过来。所以，当你觉得今天是成功的时候，你基本上是下落的。在珠穆朗玛峰上拍照，你最好熬2秒钟就赶紧下山，上山时还需要聚集下山的力量。如果你热爱你的行业，热爱你的企业，热爱你的模式，热爱你的产品，你就需要不断地开放自己，不断地学习。

企业管理者需要反思自己，而不是反思别人；不是反思你的员工，而是反思自己的问题。只有先改变自己，你的组织才会改变。只有改变自己，企业才会变，然后坚持给自己足够的时间。（本报记者 李 会整理）

唯一不变的是永远在变

张瑞敏

非常高兴大家到海尔来交流。今天的题目是“管理百年史”，我主要结合企业角度谈这个问题。所有的管理史都是按照年代来讲，我觉得管理思想应该一脉相承。另外，管理理论有古典管理理论和现代管理理论，管理理论在演化，一些管理方法和中国企业有密切关系。当然，还有管理悖论和与时俱进问题。

管理理论的演化是人性的演化

再好的管理方法都是双刃剑，走到极端就有问题了。所有管理人员，千万不要认为一个做法有效，就是完美无缺，只要照着做就行了。每一种做法，有正面也有反面。

管理有三个要素：第一，管理主体；第二，管理客体；第三，管理方法或手段。管理主体就是管理系统，包括决策、执行、监督等。管理客体是管理对象，包括人、财、物，主要指被管理者。管理方法，简单说就是用什么样的方法将管理者和被管理者结合起来。直到今天，管理三要素在传统管理中仍很重要。

管理理论的演化，就是人性的演化。从经济人到社会人，追求自我实现，再到道德人。经济人以经济利益最大化方式管理，社会人以人为中心的人本方式管理。到了最高层的道德人，每个人自主发挥能力，创造条件自己去做。

管理方法，则与中国企业关系密切。我是1984年来海尔的，当时砸冰箱，70多台生产出来的不合格冰箱，贴上条，谁造成的缺陷，谁来砸。砸冰箱并不意味着质量上去了，但是砸冰箱改变了一种观念。有句话说得好，观念改变没有改变事实本身，但改变了对事实的看法。砸冰箱之后，一下把大家对全面质量管理的认识提高了，每个人都必须把工作做到位。

海尔兼并日本三洋家电，后者亏损了8年，我们问亏损8年，责任人是谁？没有人有责任，研发人员说研发符合上级要求，制造人员说制造也符合要求，销售人员说销售也符合要求，所有人都符合要求。唯独一条，都没有责任，但就是亏损。企业内部流程由串联变成并联了，大家才能共同对市场负责。

企业再造，在全世界也是风靡一时，但到现在为止，一个企业再造也没有搞起来。道理也非常简单，企业再造要求以用户为中心，而不是以企业为中心。比方说你到了医院，有划价、交钱、拿药很多窗口。企业再造就是用户统一到一个窗口，他交钱你给他药。但再造也没有做起来，因为当时信息没有互联互通。

管理只要实用就好。泰勒的目标是以高效率为目标，以高效率产生最大的财富，但最后又把自己束缚住了，认为工人一定磨洋工，要求的未必能够做到，因此就派出监工，监工一监督，就跟工人形成博弈。这种方法，制约了效率的真正实现。

百年的经典还实用吗

英国管理学家克雷纳说，管理没有最终的答案，只有永恒的追问。就像海尔的理念，永远要“自以为非”，而不要自以为是。

百年的经典还实用吗？先不说实用不实用，现在面临几个挑战。第一，企业从有边界变为无边界。无边界之后，企业管理三要素，管理主客体在哪个地方？第二，企业与用户零距离。与用户零距离，但原来经典的管理都是线性管理，而现在是非线性管理。第三，传统经济是打造名牌，现在是平台经济模式。

传统经济大家追求名牌，要么成为名牌，要么成为名牌代工者。中国企业刚刚发展的时候，我们就是给外国企业打工，为外国名牌打工。全世界到处是中国制造，但很难找到中国名牌。现在变成平台经营模式，在互联网时代，要么拥有平台，要么被平台拥有。

互联网时代企业无边界，可以整合资源。把全球最好的资源整合进来，可以把内部费用做到最低。互联网就是零距离，原来信息不对称，现在一定是对称的。信息不对称的主动权，原来在企业手里，现在到了用户手里。企业的命运攥在用户手里，用户的手指决定企业的生存。

原来的市场是单边市场，现在是双边或者多边市场。一个平台上，一定有交易方和用户。用户多少决定企业销售的多少。此外，第三方是平台方。平台方是双边市场，跟单边市场最大的不同是要有第三方付费。听起来简单，怎么聚拢用户？海尔的探索是把一个企业变成一个真正的自组织。原来海尔也是科层制组织，前些年把中间管理层去掉了。10000多名中间管理层要么创业，要么离开。企业的金字塔结构，一下变成一个平面。这个平台上面只欢迎创业者。

变成一个平台之后，员工只要创业，就给机会。个人可以创业，小微可以互相结合。海尔和原来不一样了，原来对他们是管理部门，现在变成一个股东。企业不再支付薪酬，平台主如果觉得有希望，自己从家里拿钱进来。风投进来，我们要求团队的每一个人必须跟投。这样就变成了一个整体，和原来的管理主客体完全不一样了。某种意义上，每一个创客都是管理的主体。这就是德鲁克说过的话：21世纪的企业，一定是让每个人成为自己的CEO。

怎么将经典线性管理转为非线性管理？哈耶克的《通往奴役之路》提出了“自发秩序”，1978年他又提出了“扩展秩序”，意思是让素不相识的人，按照各自目标走到一起，前提是各自可以获益。

平台多数是这样的，由于要素多样性形成扩展秩序，发展壮大之后，让具有多样性的因素获得更高价值，不断良性循环，最后达到目标，“使人类合作扩展变得无限广阔”。如果大家都在平台中运作，原来的线性管理没有办法施展，一定是非线性管理起作用。

问题在于，非线性管理的规则在哪里，怎么做？海尔也在探索怎么把线性管理变成非线性管理。把大企业变成创业生态系统。不管什么企业，驱动力一条：薪酬。把薪酬改过来，企业付薪变成用户付薪，只要有用户付薪，你就可以存在下去。按照你创造的价值，倒逼过来，去整合世界上各种各样的资源。

人不能两次踏入同一条河流

海尔有个雕塑，上面刻着古希腊哲学家的那一句话：“人不能两次踏入同一条河流。”时代也这样，这一只脚踏进去，做的非常对，坚持在这个地方再踏一次，你就失败了，所以要不断地变。

传统经济成功的标志是名牌，名牌很简单，就是零和博弈。我可以做得最大，别人没有办法统治我。我可以得到名牌的溢价，赢家通吃。做平台模式，就要把原来的完全颠覆。

从一个产品成为名牌，从一个名牌变成平台，真的很难。做一个平台，一定要知道用户需求。一句话：你能不能创造用户终生价值。所谓终生价值不是一次性交易，而是永远要不停交互。通过交互不断满足用户的最佳体验。特别是我们这种传统企业，过去没有这种思想，现在要改成一个平台，挑战非常多，要把原来很多东西颠覆掉。

管理没有最好的，只有最合适的，自我颠覆观念非常重要。我35岁到海尔，干了30多年。有很多跟我同时代，非常优秀的企业家，现在都看不见了。管理的唯一不变就是永远在变，永恒与无常相伴。

海尔建立了一种“自以为非”的文化。我们永远在追求成功，如果认为自己已经成功，大概离失败就不远了。没有成功的企业，只有时代的企业。所有所谓成功的企业，只不过是因为踏准了时代的节拍或者说在正确的时间，做了正确的事。但时代发展太快了，怎么会永远踏上节拍？真的是不可能，唯有不断追随时代的脚步。 （本报记者 李 会整理）