创业企业的CEO是“孤独”的，肩负着企业的生死责任，必须有足够的决断力；CEO必须是位“全才”，上到技术下到销售，必须有惊人的执行力；CEO又是团队的“灵魂人物”，要有足够的魅力和影响力领导团队向正确的方向前进。

作为创业公司的CEO，要定战略、重产品、带团队、算好账，一项都不能少。

要制定好发展战略。今天的互联网行业和1999年有着根本的差别。如今，大公司已经覆盖了相当部分的市场机会，这是商业发展中每个行业都必然经历的过程。在现有格局下，机会确实少了，但互联网行业新产品、新商业模式还在推陈出新。作为CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这个行业，你将如何应对？这里有战略的选择问题。比如2008年，面对市场上规模巨大的电商平台，京东选择了自营电商的道路，事实证明这个与众不同的战略选择是正确的。

要做好用户体验。这并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百个城市能做到24小时内送货，尤其是CEO刘强东亲自送货，传递了一个清晰的信息——准时送货。CEO本人也是产品经理。团队负责执行，但CEO应该深度介入并参与其中，与团队共同打磨产品。

要带好团队。成长型公司天天都在打仗，战况瞬息万变，我倾向于培养年轻人。他们可能没那么多经验，也不一定非得是顶级MBA或投行和咨询出身，但要有好的想法和敏锐的商业直觉，与团队的核心创新理念相吻合，能够与公司一起成长。让一名有潜力的年轻人在实战中学习成长，会远比让他在大公司里从事程序化工作进步快。如果一家公司多年以后还是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会出问题的。

要算好公司的账。在创业公司里往往财务部门是被轻视的，融资部门有时候比财务部门还受重视，这是一个认知偏差。好的财务部门是公司业务的重要参谋。在美国的500强企业里，CFO（首席财务官）接替退下来的CEO位置这种情况不在少数。CFO要帮助CEO把公司的业务健康状况和公司未来的发展战略算清楚。当然，CEO本人也要会算账，不能拍着脑袋作决策。

（作者为红杉资本全球执行合伙人、红杉资本中国基金创始及执行合伙人）