2015年，在全国九成以上煤炭企业亏损的情况下，山东鲁泰控股集团公司实现了3058万元的利润，利税2.49亿元。

这是一份来之不易的成绩单。在全国煤炭企业普遍步履维艰之时，山东鲁泰控股集团走出了一条独特的转型之路。

山东鲁泰控股集团的前身是山东鲁泰煤业公司。2012年底，李合军就任这家企业的总经理，此时，鲁泰还是一个以煤炭为主业的企业。通过一系列改革，企业在做大煤炭产业的同时，把发展触角延伸到盐化工、电商物流、托管服务产业，让鲁泰成为一家集煤炭、岩盐、化工、电力、建材、电商物流、管理输出、资源开发于一体的国有大型现代化集团。

输出服务 一石三鸟

“观念不转，积重难返；思路不调，死路一条。”这是李合军基于形势得出的判断。

山东鲁泰控股集团拥有太平煤矿、鹿洼煤矿两个自营矿井。受煤炭行业大环境的影响，太平煤矿连年亏损，生产经营形势严峻，人员严重过剩。按照传统思维，只有建新矿才能分流富余人员。然而建新矿投入大、周期长，加之国家化解产能过剩的政策限制，建新矿这条路可谓难上加难。如何才能解决这一矛盾？

李合军在大量调研的基础上，发现陕西省境内不少重组煤矿拥有良好的基础设施，但是缺乏专业的开采团队。基于此，他提出“管家式”生产技术服务输出思路，探索承包外部生产矿井的“托管”模式，这样不仅可以分流富余人员，还可以降低投资风险，实现“轻资产运营”，更可以给企业带来直接效益，可谓“一石三鸟”。

按照“轻资产”的理念，山东鲁泰控股集团组建了山东鲁泰矿山工程有限公司和陕西鲁泰能源科技有限公司，以打造采煤、掘进、技术输出、整体托管、管理咨询、矿井股权合作和收购为目标，在山东、陕西、内蒙古等地区开展采掘服务，将企业人员多、负担重的劣势转化为人力资源优势。

自2013年11月以来，山东鲁泰控股集团陆续托管了陕西神木百吉矿业李家沟煤矿、陕西府谷煤化集团亿隆煤矿、山东鱼台双合煤矿，共生产煤炭308.9万吨，实现利润2600多万元，分流太平煤矿富余职工418人，年节约人工成本4245万元。

一体两翼 循环发展

2012年全国煤炭行业价格下行、产能过剩的危机已经显现。鲁泰也面临着管理粗放、产业结构不协调等问题。

面对困扰，李合军大胆开出“药方”：在发展战略上，制定“一体两翼、循环发展”战略，即以煤基与盐基两条循环经济产业链，打造循环经济产业体；在发展布局上，谋划建设集团本部战略核心、陕北战略重心、新疆战略储备“三大基地”；在产业发展上，提出发展煤炭开采、盐化工、电商物流、托管服务“四大板块”的战略规划。

记者在鲁泰控股集团下属的金威煤电公司看到，规划有致的化工厂区紧邻鹿洼煤矿和电厂，不远处的水泥厂正在紧张建设中。“利用我们的盐矿资源生产盐制品，同时把卤水输送到化工厂生产化工及精细化工产品，工业废渣制造水泥，这样就能构建起岩盐—盐制品—化工—精细化工—新型建材的循环经济产业链。”李合军说，这两条循环经济产业链让所有的资源均得到最大程度的利用。

得益于这种思路，山东鲁泰控股集团依托煤炭、盐资源，实施上下游配套，延伸了煤电、化工产业链，增强了企业的竞争力；依托化工，延伸高附加值精细化工产品，加快产业、产品结构调整，在产业发展的竞赛中实现领跑。

改革突破 提质增效

视野决定舞台。今年初，集团提出“改革突破、提质增效”工作主线。简单来说，就是“观念新、思路宽、办法多”的“创新模式”，就是“大思路、大手笔、大发展”的“产业模式”，就是“苦干、实干、敢干”的“担当模式”。

以互联网为例，集团积极触网，及时搭建了电子商务平台——鲁泰物矿网，筹建鲁西南工业品仓储物流配送中心，搭上了电商物流发展的快车。

同时，在企业成本不断上升的情况下，2015年，鲁泰果断推进人事酬薪制度改革，建立了以经营目标责任制为主要内容的竞聘经营机制，对企业中层以上管理人员全面实行聘任制、任期制。仅此一项改革便精简合并机构56个，年节约人工成本680万元。

“我们希望，以提高经济发展质量和效益为中心，着眼集团做优做强，不断增强抗风险能力，进而推动集团改制上市。”对于山东鲁泰控股集团的未来，李合军自信满满。