9月19日，“人单合一双赢模式探索十周年暨第二届海尔商业模式创新全球论坛”在北京举行，全球著名管理学家、研究机构专家、企业家齐聚一堂，深入探讨互联网时代下的商业模式创新之道——

国际金融危机以来，关于企业互联网转型的讨论从未停歇。传统企业如何从要素驱动、投资驱动真正转向创新驱动，在互联网时代实现可持续发展，寄托了全球产业界对企业发展之道的探寻。

自2005年9月20日提出“人单合一”双赢商业模式至今，海尔集团对于这种独特的商业模式已进行了10年探索。“人单合一”的内涵随着时代变化而演进，海尔始终以用户价值为核心，致力于打造开放的创业平台。

商业模式创新让这家“大象型”企业迎着“互联网+”的春风翩然起舞，海尔集团营业收入从2004年的1000亿元增长到2014年的2000亿元，年复合增长率为10%，利润年复合增长率更是高达28%，成长为全球白电第一品牌。海尔创业平台上诞生了2000多家小微企业，八成已实现年销售额过亿元。

“人单合一”进入2.0时代

张瑞敏：“人单合一”双赢模式提出10年了，现在进入了2.0时代。“人”就是员工，“单”就是用户，“人单合一”就是把员工和用户连到一起，双赢就是员工在为用户创造价值的过程中，实现自身价值。其与传统模式的本质区别在于从以企业为中心转变为以用户为中心。

在“人单合一”1.0时代，我们设想通过“市场链”的模式，把企业和市场连接到一起。企业确实应该和市场连接在一起，但实际上却是分离的。如果你问企业“你的客户是谁，你给客户创造的价值是什么”，很多企业都答不上来。为了建立这种连接，我们在企业内部划分了单位，使企业变成一个个自主经营体。但是，问题来了，因为受到原来组织机制、框架的限制，再往下走，必须要将原来的全部颠覆掉。“人单合一”2.0，就是要建立一个共创共赢的新平台。

穆胜：我们身处一个充满生机与挑战的人人创客时代，每一个人都是网络中的节点，每一个人都可以通过互联他人来实现共创共赢。但要让既有的科层制的组织动起来，首先要让每个人都成为自己的CEO，驱动自己的节点去参与互联，这就是海尔“人单合一”的意义。只有“人单合一”，才能实现“共创共赢”。现代企业组织既要有在微观上激活创客的方式，也要有在宏观上构建生态圈的模式，这就是海尔的谋略。

海尔着力打造开放的创业平台，对内构建的是自创业、自组织、自驱动的并联生态圈，驱动员工从雇佣者、执行者向创业者转型，实现“人人创客”；对外构建的则是共创共赢的用户圈，与利益攸关各方协同共创，共享满足用户需求的价值反馈。

杰里米·里夫金：第三次工业革命的本质是用能源互联网、交通互联网和信息互联网管理经济活动，提升效率。在这三张网叠加而成的超级网上，形成统一的技术平台，让所有的生产活动基于其上开展，物与物、物与人、人与人之间有更好的沟通，才是真正的“互联网+”。

过去的企业组织和生产组织都是垂直的、整合的、从上到下的、大规模集中的。未来，生产活动将变为分布式的、水平的、创造性的，形成很多自组织的节点。海尔正在积极融入第三次工业革命的大潮，主动适应新的生产方式，把企业的组织方式也变成水平的、分散式、节点式的。在海尔的平台上可以衍生出很多微小的企业，形成很多新的创新机制，活力很大。

传统商业模式必须改变

杰里米·里夫金：第二次工业革命形成了买家、卖家、生产者、消费者的角色分工，新生的共享型经济将颠覆交互型经济模式，总的趋势是从拥有到分享到提取到使用，传统商业模式必须随之改变。

张瑞敏：中国过去没有自己的管理理论和模式，改革开放初期我们学日本的精益管理，之后学美国的GE（通用电气），但是，学颠覆真的没有榜样。传统管理哲学认为管理三要素是管理主体、管理客体和管理工具。

共创共赢颠覆了传统模式，内涵主要有四方面：企业定位从以自我为中心转变为互联网上的一个节点；价值导向从看有多少顾客买我的货转变为创造最佳用户体验；驱动力从按人定单，根据人的能力来制定目标，转变为按单聚散人，谁行谁来；企业发展目的则从追求自身赢利转变为使攸关各方利益最大化。

如此一来，对企业最重要的就是两类人，一类是外部用户，一类是内部员工。我们以“企业平台化、用户个性化、员工创客化”的“三化”战略作为颠覆传统的方式。原来的企业是一层一层的，现在变成平台了；用户个性化颠覆了产销分离制，把用户变成了商业模式的中心；员工创客化颠覆了雇佣制，员工转型为创业者、合伙人。一个鸡蛋从外面打破，只是人类的食物，但从里面打破，一定是新生命的诞生。我们的任务是让每一个员工都能够“孵化”出来，破壳而出。

王钦：海尔的探索给我最大的感受就是“回归常识”。很多管理学教材第一章都是讲管理者和被管理者，这是企业应该聚焦的管理问题吗？海尔“人单合一”模式聚焦人和单，探索员工和用户如何共同创造价值，并进行分享。海尔改变了四个字，上和下，内和外。以前所有的组织都是自上而下的，海尔解决的是自下而上的问题；很多企业都是自我封闭的，海尔却搭建了开放共赢的平台。

马歇尔·梅耶：我很赞同张瑞敏先生的一个观点，如果你原来擅长做一件事情，现在要做的就是摒弃它，去开拓另外一个领域。世界变化非常快，如果一直抱守原来擅长做的事，很可能就会被淘汰。海尔转型的精髓，并不在于拓展到很多不同的产业，也不在于把传统家电做成了智慧家电，而在于企业组织结构的变化，把一个大的企业组织变成了许多小微企业，每个人跟用户保持零距离，平台变得更加有价值和持续性。

建立共创共赢生态圈

杰里米·里夫金：海尔正在把共享经济的理念付诸实践，创造了一个新的生态圈。未来，当共享经济壮大到一定程度的时候，可能会占据社会的主流，这种商业模式有助于“互联网＋”的发展，可以为其他企业所借鉴。

张瑞敏：海尔创业生态圈里面没有科层，只有三类人，没有职位高低之分，只是掌握和创造的用户资源不同。第一类人是平台主，他们不是领导，而是服务员，负责给生态圈浇水施肥。第二类人是小微主，就是在平台上茁壮成长的创业团队。第三类人，原来的员工变成现在的创客。所有人形成一个组织，齐心协力创造用户最佳体验。这样就形成了两个圈，并联生态圈和用户圈。原来的企业是从上到下串联的，现在并联变成一个圈；外边是一个用户圈，代表用户形成的共同意见。两个圈最后融合到一起，形成一个圈——达到用户最佳体验。

这个月的《福布斯》杂志刊登文章说，英国、美国、加拿大已有四分之一的人加入到共享经济，而且预测12个月以后会翻一番。里夫金先生的预言快要实现了，过去，一个商品有没有价值在于能不能交换，共享经济将带来所有权向使用权转移，不交换也能产生共享价值。

马歇尔·梅耶：海尔的管理创新不仅是减少成本和应对竞争对手，更是关注用户，把所有的资源聚焦到用户需求上，再把这样的生态圈从内往外推，最终变成一个无边界的组织。企业平台化，可能会在一定程度上降低规模生产的效益，却也让公司变得更加灵活，使组织充满激情与创造力，形成迭代，永葆青春，产生价值裂变的生态圈，小微的模式也会变得越来越切实可行。

王钦：我们注意到，梅耶先生提到“小微”时说的是汉语。海尔发展到今天经历了三个阶段，自主经营体、利益共同体到小微，形成了当前商业生态圈的场景，也就是平台小微的架构。《道德经》上讲“道生一，一生二，二生三，三生万物”，结合海尔的实践，我们不妨说，“一”就是海尔破解组织僵化的难题，“二”是人和单，“三”是我们走过了自经体、利共体、小微三个阶段，有了这样一个互联互通、万物生长的生态圈。

张瑞敏：只要找到了路，就不怕路远。北宋改革家王安石讲过三句话，天变不足畏，祖宗不足法，人言不足恤。“天变不足畏”，从传统时代变成互联网时代，一定要上去，退缩等待就是死路一条；“祖宗不足法”，不能停留在原来的经典上，必须持续不断地创新；“人言不足恤”，河水经过千山万壑，最终一定会奔向大海，互联网的大潮一定会成功，我们只有跟上它奋勇前进。