“以前，给中国移动做飞信运维，占到企业收入的70%左右，现在我们摆脱了单一依赖性的问题，飞信只占到10%左右，这个转变是探索企业内部创业机制的一个结果。”北京神州泰岳软件股份有限公司董事长王宁接受《经济日报》记者采访时，津津乐道企业内部创业的故事。
神州泰岳通过企业内部创业，改善和延伸了业务布局，收获颇丰。为什么会选择企业内部创业？对于神州泰岳这样成立超过17年的企业，寻找创新业务和新增长点非常现实和紧迫，对董事会而言也是新挑战。在王宁看来，神州泰岳希望从传统软件和软件服务业，转型为依托传统软件业务、结合新趋势发展的企业，这需要在多元化过程中作出精准选择。如何才能做到？王宁认为这要靠创新的生态环境，要靠泰岳体系中的年轻人。而企业内部创业，就是创新生态环境的表现形式之一，是一种管理模式创新，行之有效。
神州泰岳的做法，代表了当下的一种创新创业趋势：为推动企业战略转型、寻求新增长点，大企业日益倾向于鼓励内部员工创业，以此作为保持创新活力以及留住人才的关键和不断创新求生的利器。如今，不仅是互联网公司，万科、美的等传统大公司也纷纷开始了“裂变创业”的尝试，鼓励员工内部创业，一手抓成熟业务，一手抓新兴事业，激活企业活力，使其更富有生命力。
内部创业实现双赢
这些“大个子”为何纷纷建立内部创业孵化机制，鼓励员工内部创业？
王宁说，他要回答这样一个问题：“骨干们为什么要为公司毫无保留的付出？与创新团队合作办公司的方式，神州泰岳已经出现了5个，对这个问题有解了。”他表示，移动互联网的特点一是业务上的快速形成，二是回报上的强刺激，创新业务对当期利益的追求应该低于对未来的追求。因此，要把回报尽可能向创新业务价值实现者上倾斜。这是他做内部创业的一个深刻体会：“作为董事长，我一方面作为历史回报获益者的代表，另一方面又是创新业务的主要推动者和创新风险的最大承受者，我也纠结于二者的平衡。但是创新业务必须做，而且要通过内部创业的机制去做。内部创业，构建包括分配问题在内的激励机制，是为了释放更大活力。”
这种剖析，源于对时代新特征的深刻理解。清华大学五道口金融学院博士后研究员李婧告诉记者，在新常态下，大企业面临创新的挑战。互联网时代的到来，使新型业态不断呈现，对一些行业和企业时不时产生颠覆性影响。因此，企业有强烈的压力要去进行组织升级和创新。与原来的资本驱动的创新不一样，互联网时代的创新是人才驱动，核心在于如何激发人的创造力，这就需要一系列的激励机制，而不仅仅是高工资。因为现代人才希望更加自主，有更加有预见性的广阔未来，以及社会价值的自我实现。
技术基础使得内部创业在现在得以实现。李婧分析，互联网时代，企业之间的分工协作越来越便捷，企业可以越来越小型化。大企业如果不进行内部创业，人才就会离职。因此，内部创业成为一种必然。
为什么创业者也愿意留在企业内创业？因为这样不仅会得到企业的资金支持，还可以纳入集团的产业链中，借助集团的销售渠道、品牌、研发和生产实力等，新创业项目和现有的渠道、资源和技术产生协同效应。另外，由于与公司业务具有关联性，公司对创业团队又比较了解，经过内部立项的创业项目还可以获得某种独特的竞争优势。因此，内部创业是双赢，使得核心员工与公司的利益更趋一致。
多种模式推动创新
在神州泰岳内部创业的具体操作中，员工有了一个创新想法，先要去外面和投资人谈，公司派人参与这个过程，如果投资人都不认可，那就别干了，第一关就不成立。如果能说动天使投资人，可以进入第二关。那就要在3个月之内做出产品基本模型。如果这一关过不了，那就老老实实干活。如果这一关也过了，公司会允许员工基本上全职投入到创新业务。这时技术平台已经出来并初步上线，公司会定一个较低的商业目标。6个月后，如果达标了，就成立公司，母公司作为投资者，而不再是管理者来对待创业者。
“要讲残酷性，没有什么客气的，公司经营是很严肃的事情，绝不能有赌的心态，那太悬了。你要证明你的能力给公司看。”王宁说，神州泰岳推行这套方法，3年多下来行之有效。
这是内部创业的一种模式。此外内部创业还有其他模式：有的公司拿出股权和资金留住员工，试图内部孵化出关系未来的产品；也有的鼓励员工停职创业，一旦这些公司成功了，母公司有优先权把它们买回来，使地盘扩大。更多的公司还在寻找内部创业机制的路上。
中关村管委会主任郭洪认为，内部创业显示出企业内部组织结构正发生的一种历史性转变。内部创业和公司架构演变的趋势在中关村的企业中尤为明显。母公司、总公司与子公司、分公司或者事业部之类的层级体制逐渐发生变化，进而被由多个具有极强创新能力的、松散的小型组织所组成网状结构所替代，组织结构向网络化和扁平化的形态演进，公司形成若干个微生态和创业圈，适应能力更强、反应更快。
专家分析，内部创业要为企业战略布局服务。创业项目的选择，在具备商业可行性的同时，还要符合公司全产业链战略布局。比如，海尔专注鼓励智能家居、智能硬件内部创业项目。在组织架构上，目前内部创业通行做法是建立有限合伙制架构。公司支持精英人才成立有限合伙企业，并以有限合伙企业的名义持有相关子公司的股权。为何选择合伙制设计？因为“对钱负责的一定是从自己口袋里掏钱的人”。在有限合伙制模式下，创业公司独立运作，母公司出资，有利于进行客观评估。
与此同时，在创新业务和传统业务之间，有限合伙企业也是一个防火墙。创新项目被看成未来趋势，但要让公司把宝全部押上，风险又很大。因此，用有限合伙企业来做，进退自如。当然控股方式不一，有的是大集团控股，也有创业者本身控股的，不一而足。
