如果您认为联想集团还只是一家电脑和手机生产厂商，那么在联想集团创新研究院的创新中心，这个观念会被彻底颠覆。除去琳琅满目大大小小的笔记本电脑、平板电脑和手机，可以多人互动触控的智能桌面，已经在网上流行的茄子快传等移动应用软件，无不让人啧啧称奇联想的无限创意。

谈及联想的创新之道，联想集团创始人、联想控股董事长柳传志与联想集团现任掌舵人杨元庆的观点如出一辙，那就是“联想的创新不仅仅是技术和产品的创新，还包括业务模式以及管理文化的创新”。

国际并购助推全球创新

说起联想的创新之路，让人津津乐道的莫过于2004年联想对IBM PC业务的收购。“那个时候，联想也没有想到现在能成为PC业的全球老大。”杨元庆感慨地说。

这场被业界称为“蛇吞象”的并购为联想打开了国际化的视野，也让联想得以整合全球技术资源打造出“创新三角体系”。时至今日，联想在美国、日本和中国的创新三角团队，在不同国家和不同文化的碰撞下，协同24小时不间断保证联想创新在全球占据领先地位。

在成功消化吸收IBM PC业务之后，联想的国际化并购一发不可收。从单纯的PC业务到服务器、云计算等多元化业务，联想的这些国际化并购不仅是联想壮大经营规模、优化市场布局的有效策略，也为联想带来了多种业务领域的技术人才，为其技术创新团队不断注入新鲜血液。

“目前，联想在全球大概有11000件专利，其中2/3是来自于中国，1/3来自于海外团队。”联想集团创新总监张德魁介绍说，联想集团每年的研发投入是5亿美元，全球有5000名包括工程师、研究员、设计师在内的产品开发人员，100多个先进实验室，这些构成了联想独有的创新和质量保证体系。

全产业链支撑多维创新

正如柳传志所言，“联想集团首先创新的就是怎样把技术和形成高科技产业结合起来。”2012年，就在联想PC业务全球销售大好的情况下，联想敏锐地把握住了移动互联网的新趋势，启动了PC+战略，在巩固传统PC领域领先优势的同时，开始扩大对智能手机、平板电脑和智能电视等移动互联网终端领域的业务投入。

今天，一些传统PC厂商的没落以及联想在PC+领域的业绩证明了这一决策的正确。2013财年第二季度，联想的智能手机全球市场份额上升至5.1%，仅次于三星和苹果，平板电脑领域的增长则更为迅猛。同时，联想的平板电脑和智能手机的销量总和已经连续两个季度超过了个人电脑，营业额占到公司总体业务的15%，盈利水平也在持续提高。

“现在联想的PC市场份额是全球第一，联想的PC和平板电脑加起来是全球第二，我们希望在最短的时间里力争第一。而要实现这个目标就要靠创新的产品，联想的一大优势是有着全套创新产业链。”杨元庆表示。

在联想研究院的创新中心，从系统设计工程师到软件应用研究员，从部件技术研发总监到产品设计总监，一起向记者展示了联想的这套创新产业链。联想布局了四大领域的技术来支撑整个联想的业务创新，包括部件技术和系统创新、自然交互技术、云服务和大数据技术、新材料和设计创新，这是整个联想的核心研发创新战略，叫做一云多屏，也是联想业务创新的根源。

自主制造保护创新成果

2013年10月，联想集团在武汉的产业基地竣工投产，这是集移动互联网终端的研发、生产和销售于一体的综合产业基地，总投资超过50亿元。“在这个基地，产品上市之前经历了几十个实验室的摸爬滚打，生产过程中被不断检查、抽查，这就是自主生产制造的优势，能保护我们的创新。”杨元庆总结说。

曾经联想被质疑为电脑的整合商而非核心技术的创新者。对此，联想从2011年起开始往部件领域转型，力求在部件技术上有关键突破，从而在系统创新上领先于其他竞争对手。这就要求联想更加注重和上游厂商合作，深度整合上游厂家技术，给系统创新提供部件支持。而联想的自主生产制造让联想得以与上游厂商直接沟通和联系，为其创新增加砝码。

“联想可以右手画圆、左手画方，这就是联想的双业务模式。”联想集团高级副总裁陈旭东告诉记者。10年前，联想在中国推出了针对企业客户、政府客户关系型业务模式，与针对消费客户的消费型业务的模式并行，这是业务模式的创新。现在，联想又在推行线上和线下两种业务模式的“新时代双模式”，营销从传统的广告营销转向互联网营销、数字营销和微营销等等。

2012年，联想在原有的4P文化基础上，增加了一个Pioneer，即敢为天下先。在联想内部有一套独具特色的创新机制，包括CEO创新研讨会、创意管理等，来促进联想研发技术和产品的实现。“联想的企业文化就是宽容失败、鼓励创新，每位员工都要养成创新的思维模式，要像企业家那样善于思考，像创业者那样敢于冒险，像发明家那样勇于实践，这些都有助于推动联想走得更远。”杨元庆如是说。