互联网和大数据打破了信息不对称和物理区域隔离的壁垒，推动了行业之间的跨界竞争，已经对银行传统领域如支付、信贷、代销渠道等业务形成冲击。

互联网和大数据时代将重塑传统行业的商业模式，这一趋势已经很明显。与其等待外界改变银行，不如银行先改变自己。商业银行应当建立互联网银行，迎接新时代的变革与挑战。

所谓互联网银行，就是在互联网技术进步的基础上，按照互联网的特征对商业银行进行整体重塑，构建以大数据和云计算技术为基础的系统支撑平台，以社会网络化理念为核心的业务流程和产品体系，以移动互联为手段的服务和营销渠道，实现银行服务的平台开放、跨界融合，通过组织架构、流程、产品、服务的互联网化，将银行从单纯的支付中介和信用中介转变为信息中介和服务中介，为客户提供所思即所得的全方位服务。

互联网有几个显著特征，一是服务社会化，二是社会架构网络化，三是产品的个性化。商业银行需要摒弃传统的银行概念，传统的银行经营思维，重塑互联网时代的银行新思维。

改变银行业务范畴的传统观念。按照金融中介的机构观，现有的银行、证券公司、保险公司从事的业务都是清晰界定而固定不变的，然而互联网时代跨界竞争日益普遍，经常打破并重新塑造银行的传统业务范畴，因此按照哈佛大学金融学教授罗伯特·莫顿和兹维·博迪于20世纪90年代中期提出的金融中介功能观来界定银行的概念，可能更为合适。金融功能观认为，在金融体系的发展过程中，金融功能比金融机构更稳定，其在时间和地域的跨度上变化较小。所以我们应当按照互联网时代银行在金融体系中执行的基本功能，而非按照业务来认识和界定“银行”这一概念。银行传统上执行的是支付中介和信用中介的职能，也就是以银行信用为基础，实现了资金的跨地域流动和跨行业流动；而互联网时代的银行不仅支持资金的流动，还将支持信息跨地域和跨行业的流动，在此基础上促进不同服务和产品的跨界融合，因此互联网时代的银行，是更广泛意义上的信用中介、信息中介和服务中介。互联网时代赋予银行的中介角色，要求银行打破封闭的服务环，认识到自身服务的局限以及整合社会服务资源的必要性，以开放的心态与其他企业实现信息共享和服务合作，打造合作共享的互联网商业生态圈。

改变银行组织架构的传统观念。商业银行传统的总分行架构，在纵向上实行总行-分行-支行“三级经营、三级管理”，横向上实行按照业务划分条线和部门的分割管理体制。这一架构与中国传统的金字塔层级结构契合，可以使总行的命令和政策得到快速准确的执行，防止各个分行自由散乱决策，但在面临互联网时代随时、随地、随意的服务要求时，却显出劣势：决策和服务容易滞后，职责不明确，上下级以及各部门之间协调的成本增加，执行命令的效率降低。互联网和大数据时代将推动银行组织架构向分权制衡，层级压缩，内部经营体相对独立、网络化合作的趋势转变。国内企业的积极变革已经使这一趋势逐渐显现：民生银行实行了事业部制改革，将某项业务的研发、生产、营销等职能和相应的决策权都集中到事业部，事业部面向市场相对独立，通过缩短信息传递层级，提高了银行对市场变化的敏感度。华为推行基本权力结构变革，将中央集权管理模式变成分权制衡模式，各级员工依据市场、客户的反馈信息共同协同，基层从过去完全被动承担责任变成主动承担责任。海尔集团打破原有的层级结构，把八万多员工变成两千多个自主经营体，原来的中间层级变为资源支持平台，面向市场的一线经营体倒逼后面的支持平台提供资源。种种迹象表明，互联网时代银行组织架构的传统观念必将被颠覆，而变革企业架构，使其契合网络时代内在特质，由集权模式向分权模式转变，将成为跨行业趋势。

改变银行提供产品的传统观念。标准化大规模生产时代，产品的设计、生产、销售与客户需求相对脱离，只有从销售环节的市场销量中，生产者才能得知产品的设计和生产是否满足客户需求。传统上银行的服务也是如此，理财产品、信贷产品的利率、期限、约束条款都事先设计好，经过授权、审批、销售等环节才能见到客户。从提供产品到营销客户，是银行提供产品的传统观念；而互联网时代则要逆转这一过程，从洞察客户需求到提供定制化的产品和服务，是互联网银行提供产品的新观念。这一观念，实际上实现了产品从生产主导（生产者到消费者的生产流程主导产品形态），向消费主导（从消费者到生产者的消费流程主导产品形态）的逆转。也就是银行根据客户的主动需求，或者根据大数据挖掘洞察得到的客户需求趋势，定制个性化产品，避免产品设计和客户需求的脱离。消费主导的服务提供形式，对银行提出了更高要求，银行需要从上到下建立一体化的思维，打破条线、部门界限，促进产品和服务的跨部门合作、跨行业合作，实现灵活柔性的一体化流程。所谓柔性，就是在统一标准下，流程能够随着客户需求顺势而变，实现流程的动态化、智能化。 （作者单位：交通银行电子银行部）