日前，北京青年报一则业内人士否认“小灵通”9月底退市的报道，给中国通讯市场平添热度。1997年，中国固话通讯两巨头——中国联通和中国电信将运用“微蜂窝”技术的小灵通引入中国通讯市场，使得中国广大固话用户实现了无线通讯，因其资费低、操作简单、辐射小和待机时间长等优点，深受市场青睐，堪称市场竞争“蓝海战略”的一个经典案例。

竞争是市场经济的根本特征。那么，企业采取什么战略参与市场竞争，成为每个企业必须思考的基本问题。W·钱·金（W. Chan Kim）与勒妮·莫博涅（René e Mauborgne）同为欧洲工商管理学院著名教授和达沃斯世界经济论坛会员，两人在2005年合著出版的《蓝海战略》中，提出了一个颠覆性的市场竞争战略。他们认为，传统市场竞争战略是在现有市场格局、产业结构、竞争模式和游戏规则条件下，千方百计抢夺市场份额。这种硬碰硬式的市场竞争战略可称为“红海战略”。他们认为，“蓝海战略”则是努力超越现有市场竞争边界，创造性地改变现有市场格局、产业结构、竞争模式和游戏规则等，使得企业发现和进入崭新市场，犹如发现和进入蔚蓝色海洋。如果说，红海战略是一种“存量市场”的竞争思路，那么，蓝海战略就是一种“增量市场”的竞争思路。这正如同中国联通和中国电信没有与中国移动在无线通讯这一“红海”市场中“硬碰硬”，而是借助小灵通独辟蹊径开拓了固话与无线结合的“蓝海”市场。

W·钱·金与勒妮·莫博涅指出，发现和创造蓝海市场必须遵循四个原则：一是重建市场边界原则，即通过跨越不同产业、跨越不同战略集团、重新界定买方群体、跨越互补性产品和替代性服务、产业功能与情感导向从卖方转向买方、重新塑造社会时尚等手段重建市场边界。二是注重全局而非数字原则，即高度关注全局，不应将自己眼睛外包给别人，深入企业基层，深入顾客市场，努力激发企业组织各类人员的创造性，将他们的视线引向广阔的蓝海。三是超越现有需求原则，即改变传统的市场细分经营模式，为使蓝海市场最大化，企业需要反其道而行之，不要一味通过个性化和细分市场来满足顾客差异，而应努力寻找各类顾客共同点，将“非顾客”置于顾客之前，将共同点置于差异点之前，将合并细分市场置于多层次细分市场之前。四是遵循合理的战略顺序原则，即按照“买方效用”、“价格确定”、“成本控制”和“企业接受”这一价值顺序制定和实施蓝海市场的竞争战略。

恰如蓝海战略“原则之三”所指出的——“努力寻找各类顾客的共同点，而不是一味细分市场”的方法，北京儿童艺术剧院今年夏季创造性地提出了“2+3”戏剧互动活动，把传统细分的各种儿童文化消费活动集合为一个整体，将以往单纯地“被动观赏”与“参与体验”结合了起来，从而创造了一个崭新的儿童文化消费市场。

实施和推进蓝海战略绝不是一帆风顺的。企业在实施与推进蓝海战略过程中，往往面临沉迷于现状的“组织认知障碍”、执行战略需要大量资源的“资源有限障碍”、缺乏有干劲员工的“动力障碍”、来自强大既得利益者反对的“组织政治障碍”等四重障碍。因此，企业管理者在制定蓝海战略时，还必须精心谋划蓝海战略的执行问题。而在以上四重障碍中，“组织认知障碍”居首。实施蓝海战略，企业首先要从破除“组织认知障碍”着手。

随着3G技术在无线通讯市场的广泛运用，以及小灵通覆盖范围小和通话质量低等技术缺陷，小灵通用户自2006年巅峰期后就不断减少。然而，小灵通即使最终退出市场，也永远成为“蓝海战略”的一段佳话。