在钢铁、纺织等行业企业承受着经济下行和产能过剩带来的巨大压力之时，新兴际华集团在2012年保持了连续11年的稳健上升势头，实现营业收入1803.13亿元，同比增长22.15%，净利润32.28亿元，同比增长12.83%，并成功跻身世界500强。

“面对挑战逆势上扬，主要得益于我们从2008年以来，狠抓精细化管理和成本管理，陆续探索建立了管理创新体系。”新兴际华集团董事长、党委书记刘明忠介绍说。

新兴际华有着什么样的管理创新体系？记者来到公司在安徽芜湖的铸管生产基地采访。

生产基地的车间里井然有序，工人们正在按照规程操作。走进生产车间的一间微机室，可以查到任何一个班组当天工作的核算情况：成本为多少，耗能为多少，产出为多少……逐次累加，每人每月工资奖金由此决定；随意抽查，哪一环节出现纰漏一目了然。

这就是从2008年起在集团核心企业新兴铸管股份公司试点推行的模拟法人实体运行机制：以降本增效为中心，将市场机制引入到集团各子企业所属的事业部（分厂）、车间（工部）、工段和班组等这些原来不是法人的企业内部经济主体和生产单位之间，实现内部经济主体的独立核算、自主经营、自负盈亏。通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，充分体现经营成果与薪酬总额挂钩，从而实现“人人算账挖潜力”。模拟法人运行机制克服了内部市场变化传导慢、效率低、反应迟缓的问题，各事业部内部工段和班组主动关注市场变化，主动降本增效，主动想办法提高收入。

有了“模拟法人”，还必须通过高效的业务协作来保障，新兴际华集团为此同时推行了产供销运用快速联动反应机制。记者在芜湖生产基地看到，这里以销售为龙头，销售中心组织每天的“产、供、销、运、用”联动会。市场信息和客户需求是产供销运各个环节的无声命令，各部门通过每日联动会议，测算出每一个项目效率最佳、成本最佳、质量最佳的运作方案。以利润最大化为目标，在公司铸管、建材、优特钢、锻材四大系列，100多个品种，300多个规格型号的产品中，不断进行调整。2012年4月份以后，优特钢市场总体偏弱，常规品种亏损严重，销售中心和特钢部联动，及时调整产品方向，着重开发和销售了利润好的石油开采用钢、铁路钩尾框用钢、煤机用钢、模具钢，增加利润1900多万元。在一张5月29日的联动测算表上，记者看到：获利能力排序为铸管、高合金棒材、方坯、螺纹钢、普碳坯。当天的联动会根据获利能力立即调整销售、生产、发运，并根据签订的销售合同锁定原燃料采购价格和采购量。过去从不关注市场销售的生产部门，每天干的第一件事就是负责人去市场部门碰头……

“如何让企业每一位员工都主动关注市场并对市场变化快速作出反应，从而最大限度实现降本增效和挖掘利润源泉，这要求我们必须在经营管理上不断有新的突破。”新兴际华集团总经理沙鸣告诉记者。管理创新极大地激发了员工的积极性，打破常规的新思路、新办法不断涌现出来。

管理创新不仅使集团在国内外经营环境复杂的形势下保持了快速发展，提升了盈利水平，而且也在提升经济技术指标、增强营利能力、转变员工观念和创先企业管理等诸多方面产生了深远的影响。

“现在正是我国产业结构调整的关键时期，企业在结构调整中创新管理的潜力很大。”新兴际华集团总经理沙鸣自信地对记者说，“今年外部形势依然严峻，但我们如期完成目标没有问题。”

采访札记

精细管理显威力

在100多家中央企业中，新兴际华集团成立之初“个子”不算高，“块头”不算大，所处的行业也是冶金铸造、轻工纺织等高竞争性领域。但这个“后起之秀”却硬是靠着严格高效的管理，走出了一条竞争性国企的发展道路。

通过划小核算单位，将总指标逐级分解落实到工段、班组、员工，加快对市场的反应速度，优化管理流程，提升管理标准，并把降本增效的成果与提高职工收入结合起来，这些措施看起来并不神秘，也不复杂，但调动了全体干部员工的积极性，激发了全员的主人翁意识，产生了实实在在的效益。这里面蕴含着“精细管理”的精髓和国企特有的“以人为本”的管理文化。

当前，外部经济形势依然严峻，尤其在钢铁等产能过剩的行业，如何在结构调整中强化管理，靠管理管出效益，对所有相关行业企业来说既是挑战也是机遇。