“如果把科龙比喻成一个病人，我们接手时企业已经下了‘病危通知’。”这是海信集团副总裁汤业国接手科龙时说过的一句话。2005年，科龙碰到了它历史上的最大挫折，资金链断裂、负债累累。而今，在海信入主7年后，科龙再次步入发展快车道，不仅还清近70亿元的债务，还发展成为产值近200亿元的家电龙头企业，近期还成功摘掉“ST”帽子，在资本市场重回正轨。

2005年巨亏36亿元，到2012年盈利7.18亿元，科龙实现连续4年盈利。在7年里实现净利润43亿元，这让人好奇海信究竟靠什么成就了科龙？

盘活资金让经营运转起来

2005年9月，海信与科龙签订销售代理协议接管科龙。时任海信空调有限公司董事长的汤业国临危受命，担任科龙总裁。

汤业国首先面对的是巨大的资金缺口，他回忆说，“当时，企业上下游信任危机爆发，银行信用崩溃，资金链断裂，企业已经到了破产清算的边缘。”

海信刚接手科龙的时候，科龙的银行欠款是31亿元左右，其中很大部分用于购买土地和租用仓库；一边支付银行利息，一边负担成本。2005年年底，科龙仅在顺德本地的外租仓库就有54万平方米，年租金逾2500万元。

“科龙最缺的是资金，闲置就是浪费。”汤业国告诉记者，他和经营班子到科龙主抓的工作之一就是“清理资金占用、加速资金周转”。为了缓解现金压力，公司对部分闲置土地实行了出售，并清理了多余的外租仓库。为了提高广大干部对“加速资金周转”的认识，汤业国还主持开办“加速资金周转”培训班，要求所有副部长以上人员参加。同时，要求各经营单位全面清查资金占用的情况，提出解决办法。

“加速资金周转”使科龙的经营获得显著成效。科龙电器财务报表显示，在海信入主前的2004年，公司的总资产是111.6亿元，而当年的销售额是79.23亿元；而海信收购后的第一年即2007年末的总资产是44.21亿元，而该年的销售额是88.22亿元。海信科龙经营班子用原来40%的资金，实现了比原来还大的收入，经营质量和盈利能力显著提高。

实行改革打破集权管理

为从根本上革除老科龙的弊端，一场大刀阔斧的改革在科龙内部悄然开始。汤业国承认，阵痛在所难免。

“海信和科龙有很多共同的地方，比如都很重视技术研发、质量管理和人才队伍建设，因此双方在根本上没有文化理念冲突。”汤业国表示，但在体制上，海信一向重视计划和分权管理，而科龙当时实行的是集权式管理，层层报批的繁琐流程导致公司对市场的反应变得异常迟缓，同时也挫伤了员工积极性。因此，他首先对企业的内部管理机制进行了调整和创新。

改革后，企业把权力、机制下放，明确了管理流程和责任，将薪酬与绩效挂钩，并精简机构，总部从17个部门减至12个，层级从6个减为3个。同时，海信还带来了精细化管理的制度。例如，以前，科龙销货数量是不分型号的一周一结，而现在则要求一天一结，分型号天天上报，及时分析，及时点评，有奖有罚。对于松散惯了的老员工，一开始有些不习惯，但随着考核绩效带来的薪酬提高，他们意见渐渐少了。

为企业植入“稳健”基因

“海信收购科龙当年就实现净利润0.42亿元，2007年成功资本市场‘去星’。2010年重大资产重组后，海信科龙获得海信集团白色家电资产注入，净资产一举由负转正，到今天，科龙不仅还清了以前所有拖欠的债务，而且实现了持续盈利。”海信科龙现任总裁任立人对此表示，海信收购科龙归功于当时政府全力支持，企业扭转局面则依赖于海信在资金、人才、管理等方面对科龙全力以赴的投入。

在励精图治的同时，海信也将“稳健经营”的基因植入科龙。任立人介绍说，公司这几年一直坚持“健康比利润更重要，利润比速度更重要”的海信经营理念，着眼长远打牢基础。

回忆7年前刚进科龙的情形，汤业国感慨地表示，“当年，科龙对银行、供应商的欠款高达70亿元，起诉、查封、断绝供货接踵而来。面对内外部的一切重压，我就像一个来自北方的船员，动荡、挤压，万条棕缆在手，哪一根都可能是影响船体稳定的关键。”幸运的是，经过7年励精图治，海信科龙已经彻底摆脱危机，恢复了生机。

说到现在的科龙和当年科龙最大的变化，汤业国表示，“经营越来越稳健，效益越来越好，规模越来越大，员工越来越稳定，科龙再也不会动荡了。”