服务业没有大的发展，转型升级就难以实现。

我们在宁波对如何解决政府与市场的关系进行调研时感到，制约服务业发展的最大障碍是体制机制问题。要加快经济转型升级，必须创新体制机制。宁波构建经济健康发展生态系统的过程，就是创新体制机制的过程。通过简政放权，下决心减少政府对企业生产经营活动的直接干预，创造让企业“如鱼得水”的发展环境和空间，市场机制才有了发挥自动调节作用的“土壤”，企业在面对复杂国内外经济形势时才会敢于创新、勇于发展。宁波企业向服务业转型的一些大胆尝试，让我们惊喜，也带给我们更多启示。

向服务业延展，打造2.5产业，这是一些宁波传统优势企业在转型中“不约而同”的路径选择。“既不同于第二产业的制造业，也不同于第三产业的服务业；既有核心技术产品的生产中心、研发中心和物流，也有服务、贸易、结算等职能，介于第二和第三产业之间，我们叫2.5产业。”贝发集团老总邱智铭这样说。

以产业链为纽带，文具制造商贝发转型做起了文具综合供应链管理运营服务商；以大宗商品为依托，镍金属现货做市商神化转型做起了为制造业服务的企业增值服务商；而以管理效率著称的宁波港，以管理方式为模板，转型做起了输出管理和技术的港口运营服务商。从宁波企业的探索实践来看，发展2.5产业有这么几个特点：

第一，既有优势为依托。转型不是另起“炉灶”，企业的既有优势是企业的立命之本，只有发挥既有优势，在自己熟悉的领域“深耕”，才有发展的空间和可能，如贝发之于文具制造，神化之于镍金属的掌控，宁波港之于管理效率的过硬口碑。2.5产业的形成核心是由专业化分工所引起的市场扩张。处于产业链中间核心地位的企业，最有能力扩张。

第二，增值服务赢效益。做服务商的目的是什么？当然是获得新的盈利模式，通过增值服务赢得效益。2.5产业形成的经济效益可以来自三个渠道，一是由专业化分工所引致的集约收益。如贝发集成供应链上的制造企业强调专业分工，追求小而专，通过提高生产效率来赢得更多利润。二是由市场细化和扩张所引致的递增收益。如神化通过产业联盟，输出技术和原料，通过扩张原有市场获得新的收益。三是由要素集聚所引致的聚集收益。如宁波港跳出宁波求发展，输出管理模式，建设合作码头，通过资源的集聚赢得发展空间。

第三，抱团合作抗风险。一根筷子容易断，十双筷子不易折。面对国际金融危机的冲击以及国内市场竞争的加剧，宁波企业合作的意识很强。如贝发以大带小，吸引上百个企业形成规模优势，不仅有利于赢得国际大单，也有利于小微企业的生存。对于2.5产业，信用是最大的粘合剂。抱团合作的基础是信用，信用决定了服务产品的价格和质量。宁波的企业有着讲信用的传统，这也是2.5产业得以快速发展的根本所在。

第四，创新不止求发展。等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感，这是我们对宁波企业家的深刻印象。单个企业风险大，搭建一个什么样的联盟平台，需要创新；服务平台做起来了，能够承载什么样的服务，需要创新；产业链上的各个环节如何衔接，如何增值，更需要创新。创新就像是DNA，是基本更是本质，是内生的。

从这四点来看，2.5产业很有想象力，也可能生发出多种发展模式，其宗旨都是向服务业延展、向微笑曲线两端延展，获得增值效益。这种理念和做法在全国很多地方都可以得到推广，不失为企业转型升级的一种有益尝试。宁波企业的实践告诉我们，转型升级没有模式可循，只有立足自身敢于创新，才有可能赢得更为广阔的市场和空间。