宋克以前是海尔商用冷柜大客户经营体长，这个角色类似于传统企业负责销售的部门经理。2013年1月30日，他通过海尔内部的竞单上岗，成为主管海尔商用冷柜销售、研发、生产的“CEO”。宋克也将2013年商用冷柜的销售目标定为比2012年翻一番。目前，这一目标进展顺利。

在海尔，像宋克这样通过竞单上岗的“CEO”很多，而且都是来自于员工。海尔的目标，就是要通过搭建一个机会公平、结果公平的价值平台，让每个人成为自己的CEO，激发每个人非凡的活力。

“让人人享有平等的机会”其本质是国家尊重每个人的价值及创造性。对国家来说，为每位公民提供一个公平的社会环境，才能够创造国家民族更加美好的未来。对企业来说，为每个人提供一个平等的发展机会，便能激发出每个人的潜力，从而让企业具备更强大的竞争力。

但真要做到让人人享有平等的机会，却并非易事。首先要在制度层面设计一个环环相扣、公开透明的机制。海尔在探索这一机制时，是从组织架构开始改变的，他们把过去的“正三角”颠覆为“倒三角”，再进一步扁平为节点闭环的网状组织。网状组织中的每一个节点就是一个“人单合一”的自主经营体。自主经营体作为接口，一端连接用户需求，一端连接世界一流资源。节点的价值不是由上级评价或职能部门打分考核，而是用户直接考核，因为每个节点都直接面向用户，创造用户需求。它运行的机制就是“竞单上岗，官兵互选”。单放在那里，谁有能力谁就竞争上来。

从海尔的探索可以看出，只有组织架构、评价标准、评价主体、运行机制等整个体系都瞄向平等，并且在执行中不走样，才能真正实现让人人享有平等的机会。德鲁克说“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事”，海尔的探索无疑做到了这一点。他们搭建起一个网状的开放式管理平台，通过创造“人单合一”双赢模式，最终实现了“我的用户我创造、我的增值我分享”。

海尔的这一机制，激发了员工非凡的活力，使每个人都成为创业者。目前，海尔内部自主经营体和外部的供应商、合作方等利益攸关方又共同形成了利益共同体，每一个利益共同体按单聚散、动态变化，为了实现用户价值而自行协同。在这样的组织中，没有层级，没有领导。世界一流战略大师、《管理大未来》的作者加里·哈默（Gary Hamel）认为，“这正是互联网时代组织变革的方向”。这种把大企业做小的模式，特别符合互联网时代的市场要求，因为其产品的研发速度能够真正跟上用户点击鼠标的速度，并能够把碎片化的需求迅速转化成大众化的产品，从而把产品与用户更紧密地黏合在一起。

由此可见，平等的机会在任何地方都是符合人的本性和追求的，员工的潜能能否被激发，取决于是否有让人人享有平等机会的机制和平台，以及这样的机制和平台营造的氛围。对企业来说是这样，对国家亦然。