北京市东城区兴化路9号，是一栋被居民楼“淹没”了的办公楼，十分“低调”。但是，办公楼的“主人”——北京市第五建筑工程有限公司却并非默默无闻，2013年1月27日，它将迎来成立60周年的日子。作为城市发展变迁的建筑者和见证者，从1953年到2013年，五建为北京建起了2200多万平方米的各类建筑，相当于一个旧北京城的建筑总量。

改制实现“三级跳”

承建90%以上外国驻华使馆，创造了毛主席纪念堂和工人体育馆等众多建筑奇迹，承建的昆仑饭店等建筑如一颗颗明珠镶嵌在长安街上……北京五建被称为新中国建筑企业的“鼻祖”，风光无限。

可是，2004年，崔海通从北京建工集团机关来到北京五建担任党委书记时看到的却是另一番景象：公司大量拖欠职工工资，资产评估值为负1.7亿元。

为重振辉煌，北京五建决定引入民营企业参与改制重组，成立了北京市第五建筑工程有限公司。

改制之初，面临资金、观念、人才三大难题。

没有资金，就摸清家底、盘活资产。北京五建不少资产是划拨地，证件不全，不能融资，他们就尽快补齐手续，将资产变现；一些经营性的房产中还住着老职工和新来的大学生，他们就将老职工妥善安置，为大学生提供房补，把这些经营性的房产收回再变现。这样一来，手中有了资金。

观念落后，就展开讨论、提炼精神。他们开展了历时3年的大讨论，确立了“务实、创新、团结、奉献”的企业精神。广大职工由原来的“要我干”变成了“我要干”，“发工资”变成了“挣工资”，工作主动性和潜能得到极大发挥。

人才匮乏，就开门办厂、加强激励。对外，他们以开放的心态引进人才，以不惟职称、学历、资历、年龄的“四不惟”原则使用人才。对内，加大培训力度，完善激励机制，形成全员学习的氛围。“只要是职工拿到了一级建造师证书，我们就全额报销学费，并一次性奖励4000元，以后每月还会根据中标情况给予津贴。”北京市第五建筑工程有限公司副董事长韩吉顺表示，如今五建拥有了一支高素质的员工队伍。

8年之后，北京五建交出了一份满意的答卷：2012年，预计实现利润8000万元；完成综合经营额41.7亿元，比全年指标高出5.7亿元；完成建筑业新签合同额30亿元（不含安哥拉项目），同比增长43.06%。改制8年后，北京五建实现了“减亏、持平、盈利”三级跳。

“四条腿的凳子才稳当”

北京五建以建安施工业务起家，并且在很长一段时间内，建安施工还是一业独大。这成就了北京五建的辉煌，也成了谋求新发展的羁绊。建筑业市场逐渐饱和，五建如果仍然只做建安施工，就面临被市场淘汰的危险。当时的领导班子决定拓宽五建的发展道路。

向产业链上游延伸，北京五建步入了房地产开发行业。2005年，五建并购了一家房地产开发公司，拥有了置地平台。在云南丽江开发的“雪山纳里”项目，提升了五建在京外的品牌知名度；北京朝阳区东坝保障房的建设，则在推动国家安置房建设、为政府分忧、为百姓造福方面作出了贡献。在房地产开发中尝到了甜头的五建大胆地向其他业务延伸。

布局战略增长点，北京五建涉足再生资源环保产业。2006年，五建在河北廊坊投资建设了国家级环保产业园区。目前，园区具备年加工废五金电器、电线电缆30万吨以上，加工废旧塑料10万吨的能力。2011年以来，环保产业园启动建设了东都废旧塑料加工基地，实现了规模效益双增长。

瞄准高端市场，五建将建木产业纳入经营轨道。2011年，五建全资收购专业生产高端木制品的北京市建筑木材有限责任公司，进一步完善了产业链，承接的国家大剧院、国家博物馆内特殊木制品的建造工程再次擦亮了五建这块金字招牌。他们接下来还要积极参与林权制度改革、争取收购一定面积的林地，使建木产业发展环环相扣。

目前，五建建立起从房地产开发、建筑施工到物业服务的经营体系，形成了建安施工、房地产开发、环保产业、木材加工四大板块跨行业、跨地区经营的发展格局。“四条腿的凳子坐起来才稳当。”五建总经理纪如碧说。

抠紧、抠细、抠出效益

在拓展业务的同时，建安施工依然是北京五建产业体系中的重要一环。为了在竞争中突围，北京五建外抓市场、内抓管理，而且在落实上做出了门道。

北京五建鼓励全体职工要有市场意识、要有找项目的眼光。一股“追着项目走”的劲头为五建招来了生意，在江苏徐州、湖南长沙甚至是非洲的安哥拉，只要是五建承揽的项目，都博得了好彩头。

内抓管理，意味着五建要过“抠门”的日子。建筑业利薄，要想有盈余，必须在保证质量的基础上控制成本；当然，对于其他三大产业板块来说，控制成本也非常关键。

五建推行了全面预算管理和项目责任成本，建立了模拟总成本核算程序，完善了成本分析制度、财务成本预警制度；出台了合同管理办法，把造价分解、预期利润等明明白白地写进合同，“抠”细“抠”出了效益。

另外，改制初期，公司内最多的时候有110个账号，“跑冒滴漏”“吃”公司。为此，五建成立了内部“银行”，将资金集中起来办大事，同时为相关项目单位提供备用金和备用支票，在做好管控的同时提供服务，“抠”紧“抠”出了效益。

当然，五建的“向管理要效益”并不仅仅体现在这些方面。

2011年以来，一种名为“模拟法人”的项目承包模式在五建推广开来。新模式明确了项目的成本控制以及安全、质量等责任目标，项目预期收益和实际效益有了明显提高。而且，一个项目一包到底，完成后利润足额按时兑现。

信息化建设，被五建人誉为加快公司战略目标实现的“高速公路”。五建信息平台建设以“横向全面覆盖、纵向适度深入、分期逐步推进”为策略，自2011年2月启动以来，在建安施工、房地产开发、环保产业及木材厂四个产业板块实现了财务、人力资源、项目管理、房地产成本及营销、办公平台的上线运行及应用，指标监管更加透明；企业外网也在2012年年底完成构架、上线、充实完善等步骤。通过信息化手段，五建的隐性效益成为了现实效益。

2012年6月22日，北京市第五建筑工程集团正式挂牌成立。北京五建，这家“功勋企业”在重组改制8年后，再次进入了新的发展纪元。