10月12日，经国务院批准，中国华融资产管理股份有限公司在北京正式成立。日前，该公司有关负责人就有关情况回答了记者的提问。

夯实基础

推进改制工作

记者：请介绍一下中国华融资产管理股份有限公司的基本情况。

负责人：作为一家国有非银行金融机构，公司注册资本为258亿元，由财政部控股，持股比例为98.06％；中国人寿保险（集团）公司参股，持股比例为1.94％。截至2012年6月末，中国华融集团总资产为2463亿元，所有者权益为344亿元。公司全系统员工约7800人，在30个省区市设有32家分支机构（30家分公司、2家营业部），旗下拥有华融湘江银行、华融证券、华融信托、华融租赁等10家控股子公司，已初步建设成为国有大型金融控股集团。

记者：请介绍一下中国华融资产管理公司股份制改革的背景和意义。

负责人:实行股份制改革是中国华融适应现代经济金融形势发展需要，打造多元化现代金融服务企业，实现长远科学可持续发展的本质要求，也是中国华融近几年来跨越式发展的必然结果。

中国华融资产管理股份有限公司的前身为中国华融资产管理公司。1999年，经国务院批准，中国华融资产管理公司在北京正式挂牌成立。经过十几年的成功运作，中国华融资产管理公司全面完成国家赋予的政策性资产处置任务，先后接收、收购和处置不良资产6800多亿元，为促进国有银行改革发展、国有企业减债脱困发挥了“安全网”和“稳定器”的重要作用。2006年，顺应新的经济金融形势，在有关部门的支持和指导下，中国华融启动商业化转型。2009年以来，中国华融以创新为引领，通过做强主业、做大利润、做响品牌，不断增强中国华融的科学可持续发展能力，经营利润连续3年实现翻番，2009年实现利润8.21亿元，比2008年增长了104%；2010年实现利润20.23亿元，比2009年增长了146%；2011年，实现利润50.07亿元，比2010年增长了148%。2012年上半年，公司经营业绩再创历史新高，实现利润34.6亿元，同比增加60%，3年半时间累计实现利润112.7亿元，创历史新高；中国华融净资产达253亿元，较成立初增加153亿元、增长1.53倍，较2008年底的145亿元增加108亿元，2009年以来，公司资本金增值幅度高，实现了国有资产的保值增值。

自商业化转型以来，中国华融急需实现体制机制的配套改革，推动公司实现长远科学可持续发展。金融资产管理公司要想真正打造多元化现代金融服务企业，实现可持续发展，就必须完成由阶段性政策性机构向长期经营性股份制企业的身份转换，明确股东价值和利润最大化目标，按照“一司一策”的原则依托自身经营特点和优势确立差异化市场定位。中国华融这几年的发展也为实现股份制改革创造了条件，夯实了基础。因此，随着经营状况逐步好转和公司实力不断增强，中国华融集中力量抓改制，加快推进股份制改革各项工作。

中国华融资产管理股份有限公司的成立，是我国金融机构深化改革的重要成果，标志着金融资产管理公司商业化转型再次取得重大突破，也是中国华融改革发展史上具有里程碑意义的重大事件，标志着中国华融由政策性机构向市场化机构彻底转型，正式开启第二次创业新篇章。

记者：请介绍一下中国华融股份制改革总的方向和目标。

负责人：中国华融股份制改革总的方向就是要努力打造主业突出、多元化经营的现代综合金融服务企业。总的路径,是“改制—引战—上市”三部曲。总的要求是按照国务院和财政部批复的“发展潜力大、竞争优势强、投资回报好、协同效应高”的要求。总的目标是通过深化改革，转换经营机制，增强市场竞争力，努力打造以“治理规范、管控有力、服务专业、文化先进、业绩一流”为特征的现代综合金融服务企业。

做强主业

发挥竞争优势

记者：请问中国华融资产管理股份有限公司的主营业务是什么？

负责人：根据《中国华融资产管理公司转型改制实施方案》，就是要在继续做好不良资产经营处置工作的基础上，重点发展银行业相关业务，努力构建市场化、专业化、多元化的现代金融服务体系。

一是要继续做好资产管理主业，发挥传统不良资产处置手段优势，逐步扩大公司不良资产收购范围，按照市场化原则积极探索创新不良资产管理与处置的新模式，充分发挥资产管理公司的比较优势，提升不良资产管理主业的市场竞争力。二是要集中优势资源，重点发展银行、信托、租赁等与银行业相关的业务，在进一步完善产业链的基础上，通过交叉销售、客户共享、资本整合等手段，在更大范围内实现集团业务的协同，为客户提供“一揽子”综合服务，优化盈利模式。三是要在严格控制风险的前提下，进一步做好破产管理、投资咨询、财务顾问、资产受托管理等中间业务，规范开展财务性投资业务，不断拓宽收入来源，改善收入结构，凭借公司在价值发现、财务投资、资产评估等方面的专业优势和多年积累的市场资源，实现为客户提供全方位、多样化的金融服务的目标。

记者：请问和其他金融机构相比，中国华融资产管理股份有限公司有哪些竞争优势？

负责人：中国华融最大的优势就是“一体两翼”，金融牌照多，可以向市场、客户提供一揽子业务“组合拳”的综合金融服务。改制后，公司总部将继续发挥战略规划中心、风险管控中心、资源整合中心和产品研发中心等“指挥部”作用，充分引导30家分公司和10家子公司开展综合经营，在客户、渠道、品牌、技术、资源等方面实现共享，着力打造“金融超市”，实现金融产品交叉销售，打好业务“组合拳”，培育核心竞争力。

30家分公司今后将发展成为“自主经营、自负盈亏、自担风险、自我发展”的分公司，成为相对独立核算的经营单元、盈利中心和市场主体。

子公司将发展成为中国华融的利润中心、专业产品研发中心、专业产品生产中心、项目管理中心，努力成为“发展潜力大、竞争优势强、投资回报好，协同效应高”的业务平台，实现更大、更强、更好的可持续发展。

记者：请介绍一下中国华融资产管理股份有限公司的管理体制。

负责人：中国华融资产管理股份有限公司将完成三大管理体制的转变，即由单一处置不良资产的国有独资公司向综合化经营的金融控股公司转变，由总裁负责制向股东大会领导下的董事长法人负责制转变，由单一经营层向三会一层的现代企业治理结构转变。

具体来说，就是要建立五大体系：一是要建立“五位一体”的管理体系，即到位的党委会、规范的股东大会、健康的董事会、有效的监事会、负责任的经营班子。二是要建立兼顾效率的制衡体系，清晰界定“三会一层”的职责边界，确保各司其职、制衡有度、监督有效；三是要建立科学的决策体系，确保股东大会决议、董事会决策得到快速、坚决、不折不扣地执行；四是要建立完善的授权体系，确保董事会对经营层、经营层对分支机构授权清楚，激励约束明确；五是要建立总部明确的管控体系，按照“部门负责人→分管总裁→总裁→董事长”的报告路线清楚，报告对象明确，确保决策有力、执行高效、反馈及时、落实到位。

记者：请介绍一下中国华融资产管理股份有限公司的经营机制。

负责人：中国华融股份公司挂牌成立后，要建立五大经营机制：一是高效的运营机制，要通过制度建设严格规范公司各项经营管理活动，使公司高层战略决策及市场分析、产品研发、市场营销、尽职调查、项目审批、风险管控、后台保障各项活动流畅运转，确保公司资源配置、资金流动、信息传递高速、高效、安全。二是快速的市场响应机制，要建设矩阵式架构，推行扁平化管理，缩短管理链条，提高审批效率，加快市场响应速度，增强公司内在活力和对外应变能力。三是联动的协同机制，要做好顶层设计，着力提高总部协同能力，从集团层面加大市场营销整合、管理要素整合和业务资源整合，打好业务“组合拳”。四是有效的正向激励机制，包括以提高员工素质为目标的人才成长机制，以提高员工积极性为目标的收入分配机制，以提高员工创造性为目标的竞争机制等。五是严格的监督约束机制，包括以风险控制为核心的资产负债管理制度，以质量和效益为核心的目标经营责任制度，以财务会计和管理会计并重的核算监控制度，以事前防范与事后查处相结合的审计监察制度等。

记者：目前，中国华融已初具综合金融服务功能，请问公司将如何加强集团管控？

负责人：改制后，中国华融上下将更加牢固树立“全局一盘棋”意识，突出强化五大管控：第一，强化集团资源管控。以集团整体收益最大化和成本最小化为基本原则，最大限度提高集团统一配置资源的科学性和有效性。第二，强化集团资本管控。坚持“资本约束规模”的准则，建立经济资本约束机制，强化资本有限性和有偿使用的观念，最大限度地提高资本的使用效率。第三，强化集团风险管控。以并表监管为抓手，积极构建集团稳健的风险偏好框架，建立集团与子公司之间的“防火墙”制度，强化集团公司关联交易管理。第四，强化集团财务管控。对事关公司战略实施、影响公司综合竞争力及集团财务稳定的重大决策实行集中管理，保证公司整体资产的安全性、流动性和收益性。第五，强化集团组织管控。坚持党管干部的原则，加强分支机构、子公司党组织和班子建设，确保各级党委在集团公司党委领导下，选好干部、用好干部、管好干部。

加快创新

引领转型发展

记者：近几年来，中国华融以创新为引领，积极推动商业化转型发展，请问中国华融资产管理股份有限公司成立后，将会推出哪些创新举措？

负责人：创新是中国华融2009年以来实现发展的最大法宝。要正确处理好创新与发展、风险控制的关系。改制后，公司仍然要以创新引领发展，把创新转化为实实在在的生产力，重点推进八大创新：第一，创新思想观念，打破固有思维模式。重点强调惟有创新才能发展，在发展中解决矛盾和问题，明确“大发展小困难，小发展大困难，不发展最困难”的指导思想。第二，创新发展战略，贯彻科学发展观。在“五年三步走”的科学发展战略指引下，面对股份制改革的新起点，系统总结公司商业化转型已经取得的阶段性成果和基本经验，确定今后的发展思路和目标，坚持科学发展，增强核心竞争能力，提升公司市场价值。第三，创新体制机制，强化一体两翼。以股份制改革为契机，加大对办事处、子公司的考核和支持力度，进一步提升办事处自主经营、自我发展的能力，进一步强化公司总部、办事处和子公司“一体两翼”共谋发展的格局。第四，创新经营理念，推进大客户战略。坚持向具有战略资源的大客户实施品牌营销的大客户战略。按照“资源共享、优势互补、风险共担、利益均沾、互利双赢、合作发展”的原则，向大客户提供一揽子金融服务，打“业务组合拳”。第五，创新业务手段，提升金融服务水平。在坚持做强不良资产管理主业基础上，积极拓展金融租赁、证券、信托、银行、期货、基金管理等市场潜力大的金融业务，不断完善公司金融服务功能，提升综合化金融服务水平。第六，创新业务品种，强势回归主业。明确资产管理业务为公司主业，重点发展三大业务:资产管理业务、投资银行业务以及其他金融服务业务。保持这三个主线业务齐头并进、协同发展，为中国华融的可持续发展奠定坚实基础。第七，创新企业文化，提升公司软实力。打造“稳健、创新、和谐、发展”的企业文化，以创建“有尊严、有价值、有内涵、有实力、有责任”的“五有”现代金融企业为公司愿景，发挥企业文化凝聚人心、提高队伍战斗力的作用，助推华融商业化转型。第八，创新队伍建设，充分显现人才效益。大力实施人才建司、人才强司工程，努力培养一支高素质员工队伍。

转变观念

推进“引战”上市

记者：请介绍一下中国华融资产管理股份有限公司将如何实现思想观念上的转变，真正实现市场化？

负责人：中国华融成功实现股份公司挂牌，迫切需要与时俱进，实现第二次思想观念大转变，激发二次创业新的激情、斗志和信心。具体的转变，就是要树立五大意识：一是要树立价值意识。公司要做强主业、做大利润、做响品牌，为员工创造价值，实现企业改革成果与员工共享；为股东创造价值，实现国有资产保值增值；为客户创造价值，提供多元化金融产品和服务；为企业创造价值，努力实现公司价值最大化；为国家和社会创造价值，多创造利税，多支持社会经济发展。二是要树立市场意识。改制后，公司市场化程度必将进一步加大，迫切要求我们彻底摒弃政策性习惯思维，主动研究市场、投身市场、打拼市场，在市场竞争中求生存、谋发展，做大做强。三是要树立服务意识。要以客户为中心，以市场为导向，以盈利为目的，始终以服务好客户为努力方向，增强服务意识，完善服务内涵，提升客户价值和忠诚度，促进双方合作共赢。四是要树立质量意识。中国华融要“靠质量赢得市场，靠质量赢得发展，靠质量赢得未来”，要更加注重发展的质量，坚持稳健发展、和谐发展、科学发展、可持续发展，避免盲目发展、冲动发展、片面发展、不可持续发展。五是要树立责任意识。改制后，要牢牢树立“对党的事业负责，对华融负责，对股东负责，对法人负责，对自己负责”的“五个责任”意识，努力把中国华融办成现代金融企业。

记者:请介绍一下中国华融资产管理股份有限公司下一步的发展规划。

负责人：按照“五年三步走”的发展战略，中国华融挂牌成立后，将引入优秀的境内外战略投资者，择机实现上市。

“引战”的战略性意义，不仅在于可以充实公司资本实力，更重要的是有助于公司形成合理的股权制衡体系，完善的法人治理结构和相对成熟先进的机制理念。中国华融的目标是构建现代综合金融服务企业，这一目标的实现离不开思想观念、管理体制和经营机制等的转变。优秀战略投资者的引入，将为这一系列转变发挥积极的推动作用。因此，公司在选择和考虑战略投资者时，希望其能与中国华融在业务上优势互补，在经营管理上有所裨益，在品牌形象上相得益彰，在国际化上牵线搭桥。

引入战略投资者后，中国华融将继续坚持强化金融创新，坚持做强主业、做大利润、做响品牌，不断增强可持续发展能力，通过择机公开发行股票实现上市，为包括战略投资者在内的股东创造资本回报。