今年上半年，中国电建公司海外业务与国内业务共同发力，合同存量双双超过2000亿元，海外业务实现了加速发展，合同存量首次超过国内。

在全球经济持续低迷的大环境下，为何中国电建能够逆势上扬，取得这样的业绩？他们的经验是转型。

一是转发展思路。中国电建在国内相关领域已处于绝对领先地位，然而，他们转变思路，不再局限于国内，将集团定位于全球清洁可再生能源和水利资源开发建设行业的领先者、全球基础设施建设服务的骨干企业。在这样的思路引领下，中国电建把布局拓展到全球，在全球范围内积极推进“中国电建”品牌统领下的多品牌经营模式，构建了较为完整的国际营销体系和目标市场，形成了较强的国际经营先发优势。立足国内、走向国际的战略布局为中国电建拓展了新天地，带来了新机遇。

二是转业务结构。长期以来，中国电建的主业是水利水电及火电勘测设计施工、电力装备制造。为了进一步提升实力，中国电建在巩固主业优势的同时，勇于调整业务结构、不断优化产业布局，不断加大开拓非传统业务市场,使中国电建的市场结构、业务结构和产业结构发生了重大变化。产业结构由建筑业为主调整到建筑业、投融资业、房地产业、制造业等多产业协同齐驱，初步形成了勘测设计咨询，国内电力工程承包，国内水利水电工程承包，国内基础设施工程，国际经营和投资，电力、水利及其他资源投资开发，房地产开发与经营，装备制造与租赁八大业务板块协调发展的经营格局。正是这样的多元格局，使集团有效应对了危机，在个别领域受到影响的时候实现了整体向好。

三是转经营方式。中国电建一向以大著称：大集团、大投资、大项目。然而在以往的工程中，电建往往停留在劳务、施工承包等层次。为了适应国际竞争新要求和业务调整新需要，中国电建不断转变经营方式，延伸产业链。从提供劳务、施工承包到EPC、DB、BOT等工程总承包或融资承包，基本实现产业链一体化；从过去单一的服务业主收取服务费，转变为以投资换项目、以资源开发换项目、以资产经营换项目等多元化经营。通过经营方式的转型升级，完善了产业链，提升了利润水平和整体实力。

诚如中国电建人所说：“早转型，柳暗花明；不转型，山穷水尽。”靠着“转”字，他们“危”中寻“机”，不断发展壮大。他们相信，凭着“转”字，他们还会在市场竞争中继续奋进，占据更加有利的位置。