国际化经营的关键是，在获得海外企业的技术、管理、市场和资源的同时，最大限度地发挥与国内企业的协同效应，实现双赢或多赢

任建新曾多次解释中国化工集团参与国际并购6项原则的含义：“买得来”，是把握时机，以最低成本成功地实施并购；“管得了”，是通过科学预算和规范治理结构，实现对海外企业战略、业务方向和高级管理层的领导力；“干得好”，是依靠职业经理人改善运营，持续增长；“拿得进”，是发挥产能、市场、技术、管理的协同效应，加快国内的产业升级，降低海外企业成本；“退得出”与“卖得高”，不是要把优秀的海外企业出售，而是通过海内外的整合与互补，在引进战略投资与资本市场融资时实现企业价值的提升。

在并购后，中国化工集团对每个海外企业都派出高层管理人员，与外方高管一起承担经营责任，并联络协调与总部的管理衔接，筹备有关技术和产业向国内转移事宜。在日常运行中，总部与海外企业建立了密切联络工作机制，每周一次电话会，每月一次经济分析会，有重要问题随时沟通。

中国化工集团在经历多宗并购后逐渐认识到，要加强与境外企业的融合，实现国内外企业的协同效应，包括重构企业组织、改善公司治理结构、学习境外企业的先进管理经验、加强双方人员交流与沟通、加速中外文化和管理的融合、加速新兴市场的开发、完善优势业务的产品价值链等内容。

在任建新看来，还有一项可称之为中国化工的核心竞争力，并对企业的国际化起重要的作用，那就是独具特色的企业文化。蓝星海外并购之所以能够取得成功，主要靠的是文化融合，而实现文化融合的关键在于尊重和学习。“国际并购不仅仅是商业行为，还是人与人的沟通，是文化的融合。学习、尊重企业所在国的文化是企业文化融合的关键。与海外企业交流和融合是管理的起点，学习和补充是双赢的基础。文化融合贯穿于并购交易的全过程。”任建新表示。