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上一版3  4下一版 2012年7月13日 星期 放大 缩小 默认
三一制造的升级之路
——三一集团总裁唐修国访谈录
本报记者 崔书文 梁 睿 林火灿
图为三一集团生产的港机产品。资料图片
三一集团生产的泵车浇筑“中国第一高楼”上海中心底板。
资料图片

本报记者 崔书文 梁 睿 林火灿

三一集团创始于1989年,当时是搞焊接材料的小厂,企业产值不过一亿元左右。目前,三一集团位列世界工程机械行业第六,是全球最大的混凝土机械制造商。20余年时间,三一集团走过很多工程机械企业要几十年甚至上百年才能走过的路。

翻开旗下上市公司三一重工股份有限公司近年来的业绩报表,一串串靓丽的数字引人注目:2006年企业营业收入45.74亿元,净利润5.57亿元;2011年营业收入507.76亿元,净利润86.49亿元。6年多来,三一重工利润率、净资产收益率、年复合增长率都比同行高出50%以上。在《财富》杂志评选的2011年中国500强净资产收益率最高的40家公司,三一重工以净资产收益率59%登上榜首。三一如何实现这样骄人的业绩?三一的发展轨迹对中国制造业有什么启示?本报记者近日赴长沙,采访了三一集团总裁唐修国。

启示一

自主创新 走差异化竞争之路

三一产品是按照价值来定价的。价格是通过竞争由客户来决定的,而不是按照成本来定价的。

记者: 您认为三一高速成长的原因是什么?

唐修国:第一点,企业的盈利能力归根到底来说来自于创新。我觉得三一全部发展史可以用我们一系列的创新来概括:不断有新产品上市,然后在研发方面进行巨额投入,新产品又不断出来,形成良性循环。国家几次调控的时候,很多企业经济效益下滑,我们的老业务也未必都能够增长,但我们恰好因为有创新,不断有新业务出来。新业务出来以后,对我们来说就是新起步,所以又有增长。这样一来,就平衡了我们老业务的下滑。比如说,我们过去搞焊接材料,现在已经不做了,就是被新业务替代掉。

第二点,走差异化竞争之路。我们提出要“品质改变世界”,要在全球去让人们感受到“中国制造比其他地方制造还好”。我们怎么办呢?替代进口。所以三一所有的产品从头至尾,像混凝土拖泵、泵车等全部是替代进口的。这些产品的定价是怎么来的呢?按照进口产品定价!接近甚至超过进口产品品质的水平,然后又是中国制造的成本,我们的效益不就好了吗?所以三一产品是按照价值来定价的。价格是通过竞争由客户来决定的,而不是按照成本来定价的。如果实行低价竞争策略,我们哪有今天占销售额5%至7%的研发费用投入,形成不断为客户创造更加节能环保新产品的能力呢?

回过头来看,我们走的这条路其实是一条差异化竞争之路。市场竞争有两条路可走,一是价格战,不断降价,利用制造成本低的优势,挤占市场份额;二是走差异化竞争之路,通过大力自主创新,赋予产品以更好的功能,贴近用户需求,从而吸引客户。我们选择了后一条道路。

我们的“替代进口”策略就是一种差异化。同进口产品相比,我们的差异化在哪里呢?是接近他们的质量水平,更好的服务,同时又是中国制造的成本。我们开发了很多中国客户习惯的功能,而进口产品则以一个傲慢的姿态进入中国市场,他觉得他这个东西这么好,欧洲人能用,美国人能用,日本人能用,你们中国人为什么不能用?所以他是在教训我们,而我们给了中国用户以很好的尊重,这是与进口产品的差异化。跟国内产品的差异化就更显而易见了,就是大幅度高于国内产品品质和服务标准。以前在工程机械上,中国企业从来没有答应客户真不满意了就能退货,但三一可以。24小时内如果机器维修不好的话,三一就赔偿。过去中国工程机械故障率那么高,要赔的话不是全部赔掉了?而我们有了这个品质之后,就有了赔的基础了,我们赔得起。所以我们是真赔。怎么赔?人家租一台产品是多少钱我们就赔你多少钱,直到把这个机器修好。

搞“价格战”固然容易,但带来的问题是由于要大力压缩成本,研发投入就会不足,技术储备难以跟上,服务也难得到保证,国外产品一升级我们就麻烦了,只能跟在别人身后亦步亦趋。从短时间内看,价格战收效明显;长期看,弊大于利,你能用这招,别人也会。特别是在工程机械行业,如果选择低成本、低价格的策略,最终很有可能就是牺牲产品和服务的品质,损害消费者的利益,也不利于企业长期发展。

记者:三一产品销售价格与外资品牌产品相差无几,但销售形势却照样不错,你们怎样让客户接受你们的价格?

唐修国:除了产品质量,服务也是三一竞争力的重要组成部分。重型机械结构复杂,使用时间长,容易出故障。认识到这一行业特点,三一自成立之初就把服务作为一项核心竞争力来抓。以“超越客户期望、超越行业标准”为服务目标,不断在服务体系建设、服务资源投入、服务模式变革等方面进行探索和创新。

记者:三一在服务上都有哪些特色?

唐修国:三一每年将销售收入的3%到5%投入到服务资源建设上。1998年,三一设立行业首条800免费服务电话;2005年,三一在业内首家启用4008呼叫服务系统;2006年,三一建成业内首家ECC企业控制中心,并率先启动集整车销售、零配件供应、售后服务、信息反馈、产品展示、培训“六位一体”的“6S中心”。与此同时,三一集团相继成功开发了一系列信息系统,有效提高服务准确性和及时性。目前,三一已在全球多个国家与地区设立了服务网点,其中国内有700多个服务网点,服务车24小时待命,确保服务半径控制在120公里以内。450多个配件仓库储存了价值5亿多元、8万余种零配件及时满足客户需要。

三一生产的工程机械产品,有很多是卖给农民、城市个体户。你要知道他们买一台平均价格130万元的产品,可以说把身家性命都搭上了。如果产品不能给他赚钱,不能帮助他成功的话,你说结果会如何?我们也是农民出身,将心比心,一定要把客户的价值放在第一位。今天三一给客户提供的不仅是一个产品,而是提供一个赚钱的工具、手段和方法,告诉他怎么样利用这个东西赚钱。

我们经常算账,我们卖产品给客户,客户到底是买我们的最划算还是买日本小松的最划算,或是买“德国大象”(普茨迈斯特)的最划算。最后要把账算出来,从全寿命周期来计算,买我们的最合算,我们才真正对得起客户,这才是我们要的服务。你看,从方案开始,到给他做培训,提供配件,然后给他做预检,然后做维修服务,到今天还要做金融上的支持,这也是服务,没有这些配套服务都不行。

记者:成本控制也是三一成功的重要原因,你们是怎么做的?

唐修国:在成本控制方面,三一推行了精益生产方式。丰田是精益生产方式的鼻祖,后来经过麻省理工学院教授沃麦克的研究,出了一本书叫《精益思想》。现在,来自日本的专家都说三一非常好地掌握了丰田生产方式。我想除了合资企业之外,不会还有哪个企业比我们来自日本的专家更多,并且绝大部分都是从事管理的专家。这个精益制造主要起什么作用呢?消除浪费,创造高品质,高品质就带来了高价格,就有了高的效益,而消除了浪费,实际上也是创造了效益。

启示二

围绕主业

实施相关多元化战略

当一个产品没做到数一数二的时候,三一不会做第二个产品,这是三一相关多元化恪守的准则。下一步的发展战略是“上山下海”。

记者:从拖泵到泵车到挖掘机、起重机、煤炭机械、海洋机械,三一扩张之路可谓迅猛。三一的发展战略是如何确定的?

唐修国:三一集团发展到今天这样一个高度,跟我们的战略管理密不可分。我们很早就意识到了战略管理的重要性。在公司非常非常小的时候,我们就把“战略方向是什么”放在决策第一位。

我们刚起步的时候,搞的是特种焊接材料,做到1993年,已经占据了近70%的市场,再做下去空间不大了。企业如何转型?当时流行的模式是“贸工技一体化”、“跨行业跨地域”的企业集团,全面开花。但我们没有头脑发热,选择了相关多元化的发展战略。即把工程机械领域作为自己的主业,从简单做起,稳扎稳打。

记者:你们具体是怎么做的?

唐修国:挖掘机是工程机械皇冠上的明珠,单这一产品就占了工程机械近三分之一的市场份额。1993年,梁稳根董事长把我调到三一重工来做常务副总经理,我调研的第一个项目就是挖掘机。从1998年一直到2001年,我们论证了四年时间,却不敢动手。挖掘机的驾驶室跟轿车驾驶室的水平差不多。挖掘机行业协会告诉我们,如果没有能力做好这个驾驶室,就先别做挖掘机。所以我们先从混凝土机械入手。当一个产品没做到数一数二的时候,我们不会做第二个产品,这是三一相关多元化恪守的准则。

1994年,三一集团在工程机械领域推出的第一个产品是混凝土拖泵。今天这个产品可能是三一规模最小的产品,平均价格可能也就是40多万元。但是我们也是把拖泵做到中国第一后,才做泵车;把泵车做到第一,我们才进军挖掘机、起重机、煤机、港机。

经过多年的技术和管理经验的积累,2002年,我们的挖掘机才起步。到了2011年,终于把挖掘机做到中国第一,第一次超过日本的小松。现在全系列工程机械产品,我们都可以同日本小松PK,不会输给他。

记者:听说你们在珠海建了海洋工业园,为什么选择进军海洋工程装备领域?

唐修国:我们下一步的发展战略,就是“上山下海”。上山是什么呢?搞矿山机械。在陆地上这块,在基建工程机械这个领域,我们和国际同行的距离已经不太大了,混凝土机械还是我们的强项。但矿山机械我们还没有全套的,我们最大的矿车只有230吨,可是卡特彼勒和小松都有400吨级的,差一倍。最大的挖掘机,我们只有200吨级的,人家是500吨级,差很远,在成套矿山设备上我们还有距离。

“下海”就是搞海洋工程机械。为什么要搞海工机械呢?为中国和全球的海洋经济提供先进、可靠的现代化装备,推动海洋经济的发展,实现产业报国的理想。

当前,发展海洋经济已列入各沿海国家的发展战略。海洋油气资源的开发和利用促使着海洋工程装备制造业蓬勃兴起,但中国的海洋装备制造能力仍然相对较弱。我国海岸线漫长,拥有丰富的港口资源。曾经,活跃在中国各大港口的港机产品大多是国外品牌,正面吊、堆高机等产品,85%以上都被国外企业所占据,国产品牌没有话语权。

海洋工程机械未来的市场是多少?一年5000亿美元。意识到海洋工程机械的广阔前景,我们把这一领域作为企业发展的下一个蓝图。

记者:三一目前在海洋工程机械领域取得了哪些成果?

唐修国:2005年12月,三一港机首台正面吊研制成功。随后的两年多时间,三一港机两大主力产品——正面吊、堆高机相继打破国外垄断,并在国内持续热销。2011年,三一港机销售收入突破10亿元,连续3年国内市场占有率第一,彻底改变外资品牌独大格局。

三一的港机产品还走出国门。2011年6月,三一与沙特阿拉伯当地一家代理商建立了合作关系。在三一的帮助下,该代理商截至今年2月已完成了20多台三一港机设备的销售,一举坐上了当地市场份额的头把交椅。

2010年11月,三一集团与珠海市政府签署协议,投资上百亿元在珠海建设港口机械、海洋工程装备及工程船舶制造产业园。三一海洋重工(珠海)产业园占地面积约6000余亩,预计10年内,园区总产值将超600亿元。

目前,三一珠海产业园研制的集装箱门式起重机、港口门座起重机、岸边集装箱起重机等大型港口设备,已成功销往上海港、盐田港、天津港、湛江港等国内大型港务公司。

启示三

抓住时机

扎实推进国际化

目前三一的营业收入里面来自国际市场的不到10%,下一步希望提升到30%,而跨国公司的标准是50%,这方面三一的空间还很大。

记者:请介绍一下三一的国际化进程?

唐修国:2008年国际金融危机之后,三一集团国际化的步伐加快了。国际金融危机给了我们一个难得的档期,资源要素价格低,人才、技术、土地资源都比较便宜。在这个时候进入国际市场,能够事半功倍。所以我们加大了在美国、德国、印度、巴西这些国家建设产业园的力度。去年爆发的欧债危机,又给了我们并购“大象”(普茨迈斯特公司)的机会。今年4月份,我们完成了该项并购。利用美国、德国这些发达国家的技术、人才、标准可以帮三一这个“中国制造”完成从量变到质变的飞跃。

记者:有些企业认为在海外建立工厂,或者并购了国外的企业,就实现了国际化,三一对这个问题是怎么认识的?

唐修国:国际化对很多中国企业而言是个新挑战。国际化通俗地讲就是更好地利用国际国内两个资源和市场。在国际化过程中,一方面要注意整合,包括人才、市场的整合。今年我们并购了“大象”,给了我们消化吸收国外先进技术和经验的契机,也让我们有机会进行市场整合。普茨迈斯特是全球混凝土机械行业的第一品牌,我们并购后不是要用“三一”去取代其品牌,而是在避免同业竞争的基础上进行市场划分。普茨迈斯特专注于国际高端市场;三一重工则专注于国内市场,两个品牌形成互补,相得益彰。去年普茨迈斯特的销售额是5.7亿欧元,今年可以达到7亿至9亿欧元,因为在国际上已经没有三一再跟他竞争了。

另一方面,要特别注意产品的本土化。工程机械领域有这样一个现象:一个外来的品牌很难打败一个本土品牌。卡特彼勒是工程机械领域的老大,但在日本市场就卖不过小松,小松在美国市场也卖不过卡特彼勒。所以本土化对工程机械公司至关重要。本土化产品不一定是技术最先进的,但一定是最适合当地的。我们要求三一印度和巴西公司成为当地的优秀公司和上市公司,而不是成为在印度和巴西的中国公司。这个公司是三一控股就可以了。我们在印度、巴西现在赚的钱并不是拿回国内,而是进行滚动投入,让他们成为优秀公司。今后,可能这些公司一年赚的钱比过去十年投入的钱还要多。

目前,三一的营业收入里面来自国际市场的不到10%,我们希望提升到30%,而跨国公司的标准是50%,这方面我们的空间还很大。总而言之,每一次危机,如果应对得当,就是机遇,竞争力会进一步提高。眼下的欧债危机,正是中国制造业大有作为的时机。

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