2009年，国务院国资委决定中国卫星通信集团公司（以下简称中国卫通）重组并入中国航天科技集团公司。重组3年来，航天科技集团统一规划、整体部署，中国卫通大胆探索、勇于创新，大力推进“四个融合”，企业开始茁壮成长，产业开始优化发展，为我国产业转型升级和中央企业重组提供了一个生动的成功案例。

我国卫星运营

服务产业之痛

1985年6月，国务院批准成立了我国第一家卫星运营企业——中国通信广播卫星公司。2001年电信体制改革，组建了中国卫通，前者成为中国卫通的全资成员企业。由于各种非正常原因，2004年4月，中国通信广播卫星公司没有在轨卫星，仅靠美国劳拉公司赔付的三个卫星转发器维持生存。与此同时，1994年由航天工业总公司（现航天科技集团）等单位投资组建鑫诺卫星公司，运营同类业务，也由于资金短缺、恶性竞争长期处于艰难求生困境。这些企业都患上了发育迟缓、成长缓慢、未老先衰综合征。

我国卫星运营服务产业的发展折射出我国产业结构的深层次问题——“小、散、乱、差”问题严重。卫星运营服务业是显著的“四高产业”，即高投入、高产出、高风险、高带动性产业，其行业特征要求必须达到规模经济，才能实现可持续发展。但是我国卫星运营业患有“两没有产业通病”——没有规模经济，没有有效竞争。我国卫星运营产业存在三方面突出问题亟待解决。

一是企业数量多、规模小，远远未实现规模经济的基本要求。2006年底，我国（包括香港）有6家企业，合计只有7颗在轨通信广播卫星，仅为美国国际通信卫星公司（Intelsat）一家公司的七分之一；营业收入合计只有2亿多美元，仅为Intelsat的九分之一。

二是产业集中度低、市场秩序混乱，远远未实现有效竞争。企业产品同质化问题突出，价格非常敏感，恶性竞争严重，2006年，国内转发器价格由上世纪90年代的7万美元/MHz，下降到3万美元/MHz，为国际市场价格的50%－60%。从竞争效果来看，生产没有集中在最有效率、成本最低的企业进行；市场出现持续供过于求；企业利润微薄甚至亏损，不能满足对创新、效率和投资的回报。

三是企业部门所有、交叉持股、利益冲突，远远没有实现资产动态优化配置。2006年，国内3家主要投资者控制着6家卫星运营企业。企业在成立之初隶属不同的部门，部门所有、文化保守、观念陈旧，限制了通过企业重组动态优化配置资源；他们之间既是投资伙伴关系，又是市场竞争关系，复杂的持股关系，存在复杂的利益冲突。

面对着我国和全球蓬勃发展的空间探测、卫星通信、卫星定位、卫星地图、卫星电视文化市场，中国卫星通信产业路在何方？

“四个融合”重组实践

打造全新中国卫通

怎么样引导卫星运营企业做强做大，怎么优化行业资源配置和结构，一直是政府机构、投资者和企业关心的重大问题。2009年4月，国务院国资委决定中国卫通将基础电信业务剥离并入中国电信后，重组并入航天科技集团。

对任何企业来说，重组都无疑是一场生命攸关的大手术。哈佛大学教授弗雷德里克·谢勒总结百年公司兼并的结论是：将近70％的并购没有收效。近年来我国企业重组整合失败的案例更多，有的兼而不并，有的整而不合，有的貌合神不合，有的简单归堆叠加。中国卫通在重组中，开拓创新，勇于探索，大力实施推进深度重组整合“四个融合”。

一是重组必须实施战略融合，才能优化战略、勾画蓝图、明确发展方向。中国卫通重组并入航天科技集团后，结合构建航天科技工业新体系的总体战略重新确定中国卫通的发展战略，系统谋划企业发展方向，确定了重点发展卫星空间段运营、地理信息与位置服务和卫星地面运营三大主营业务，构建天地一体卫星运营服务体系，成为亚洲第一、国际一流卫星综合信息服务企业的发展目标。

二是重组必须实施资源融合，才能突出主业、做强做优、培育世界一流企业。重组后，航天科技集团大力推进产权整合，以中国卫通为平台，将持有的鑫诺卫星公司、亚太国际卫星公司、中宇卫星移动公司的股权注入中国卫通，并理顺了中国卫通与鑫诺卫星公司、中国直播星卫星公司的股权关系，实现了集团内部同类资产的“集中管理、资源共享、统一运营、协同发展”。大力推进业务融合，将直播星公司的卫星业务、资产和人员转至中国卫通，使中国卫通成为卫星广播通信资源建设与业务运营的实体。国内四家独立的卫星运营平台被整合成统一、集中的卫星运营平台，运营成本降幅达到20%以上，显著提高了卫星运营资源的配置效率。

三是重组必须实施管理融合，才能提高效率、提升质量、切实转变发展方式。在清晰产权关系基础上，中国卫通实施了公司化改制，建立了规范的股东会、董事会和监事会。大力实施管理融合，按照集团的管理模式和企业特点，重塑企业管理体系，将原来的总部型结构调整为职能控制型与事业部制相结合的形式，使中国卫通本部成为战略决策、投资管理、业务运营的主体，极大提高了集中管控能力和运营效率。大力实施人力资源管理融合，确定了“市场导向、体现人性、感受压力、激发动力”人力资源管理原则，重塑了岗位、薪酬及绩效考核管理体系，实行了干部内部竞争上岗和面向社会公开招聘，极大调动了积极性。

四是重组必须实施文化融合，才能提炼价值、重塑精神、为重组成功提供强大精神动力。重组后，中国卫通大力实施文化融合战略，融入航天精神，在企业文化中宣贯“两弹一星”精神、“载人航天”精神和航天传统精神。并围绕卫星运营主业重构了企业愿景，统一了新的核心价值观，初步建立了融入航天、具有卫通特色的企业文化。吸收重组前各公司优秀文化的精华，深入推进了企业文化理念、行为、视觉识别系统建设，全面推进与航天企业文化对接。

重组整合——

“凤凰涅槃”的新生

新中国卫通在重组3年后给我们交了一份亮丽的答卷：横向重组卫星运营资源，构建国内统一的卫星运营服务新平台；纵向整合卫星火箭制造企业入资，在带动卫星产业链一体化发展方面取得新进展；全面推进卫星地面应用业务发展，形成新的增长点；积极实施走出去战略。数据无言，但是最真实生动：到2011年底，中国卫通资产总额由重组前的47.57亿元增至144.4亿元，增长2.04倍，年均增长44.79%；业务收入由重组前的18.3亿元增至28.82亿元，增长0.57倍，年均增长16.35%；实现利润总额由重组前的0.74亿元增至6.08亿元，增长7.22倍，年均增长101.79%。数据背后，是我国卫星运营服务业和企业的转型升级的新跨越。

——企业的规模经济水平显著提高，中国卫通在国际上的排名由名不见经传到上升为第8位，企业开始做强做大。卫星运营服务市场集中度显著提升，资产和业务向效率高、规模适当的企业集中，企业规模小、创新能力弱、竞争力弱、经济效益差等严重问题得到扭转，在卫星运营服务行业培育具有国际竞争力的世界一流企业上迈出坚实步伐。

——行业的有效竞争开始形成。卫星运营服务行业市场秩序混乱局面得到扭转，产能过剩和恶性竞争乱象明显改善，企业效率得到显著提升，我国卫星运营服务产业结构整合优化，转型升级取得重大进展，可持续发展能力极大增强。

——控制力、影响力和带动力显著增强。中国卫通在轨卫星增至10颗，卫星运营服务业务拓展到20多个国家，并已开始向非洲、中东、欧洲等地区提供服务；带动卫星产业链上下游协调发展、产业联动能力显著增强，保障我国空间广播通信安全和战略资源能力显著提升。

对于中国卫通，三年重组是企业的“凤凰涅槃”，克服了重组的煎熬、阵痛和重重困难，中国卫通获得了新生和升华。“十二五”时期，中国卫通将努力成为亚洲最大、世界一流的卫星运营服务企业。

（作者单位：国务院国资委研究局）