海尔是目前我国为数不多将管理创新聚焦到互联网的企业。2005年以来，海尔为应对互联网的挑战进行了一系列颠覆性、系统性的变革，从战略到机制到运营到考核，涉及了所有业务、所有环节和所有员工。可以说，海尔正在进行一次具有原创性的伟大实验。

海尔的管理是独特的，海尔的管理模式和许多做法是在20多年的艰苦探索中逐渐形成的。对于其他企业来说，更具有普遍意义的是海尔创新的一些理念，比如，如何借助互联网实现以用户为中心，从生产型向服务型转变，从“为产品找客户”转变为“为客户找产品”。如何利用互联网，将企业从做大做强转变为做活，做成一个能够自适应环境变化自创新自循环的有机组织。这对于许多企业来说，尤其是大企业来说，是非常有现实针对性的。如何遵从网络经济的基本规律，将经营视角从规模经济转变为范围经济，建立起协作、共创、共赢的快速反应的社会化价值创造网络，海尔在这方面应该说进行了有益的探索。

同时，海尔在员工激励方面的做法也是非常有创新性的。传统的员工激励都是基于人性假设基础上的外在激励，而海尔转变了思路，通过创造公平的机会和平台将外在激励转变为员工的内在的自我激励，形成员工与自身能力的博弈。这种“能本管理”思想对于当前我国即将面临刘易斯拐点的大背景下，如何把人力资源管理的重点从降低劳动力成本转向提高劳动效率、发挥员工潜能方面具有重要意义。

当然，海尔的创新还是初步的，探索性的，不论是在理论层面还是在实践层面都需要进一步完善。在理论层面，海尔通过互联网将市场治理模式引进了企业内部，实现了市场治理模式与层级治理模式的结合，这种结合在企业管理理论上有什么新突破？海尔建立了员工与用户的动态契约关系，用户是委托人，员工是代理人，并自我监督。这是一种全新的委托代理关系，在哪些方面超越了西方契约理论？海尔通过自主经营体颠覆了企业原有的科层制组织结构，建立了一种全新的倒三角形网络化组织。这种新型组织在资源配置、权力运行、信息传递、组织沟通等方面都呈现出许多新的特征，从组织理论上如何提炼？海尔通过三张表很好地界定和衡量了人力资本的价值，并将其价值创造体现在了员工日常薪酬中，为人力资本分享企业剩余价值开辟了一条新路，在人力资本理论上有何价值？这些都为新时代的管理创新留出了广阔空间。海尔这场伟大的实践还在继续，我们殷切希望有更多的企业加入到这个队伍中来，有更多的学者关注研究这场实验，为探索互联网时代的管理模式贡献力量。 （作者系中国企业联合会执行副会长）