“我们曾经连续28年亏损，不过，这些‘苦日子’已经到头了。”山东能源集团旗下的临矿集团董事长刘成录说。

多年来，地处沂蒙山区的临矿集团面对资源瓶颈，不断谋求转型，但经济实力偏弱使其转型之路步履维艰。

2011年，在煤炭整合重组的浪潮中，山东省整合了临矿集团等六家煤炭企业，组建了山东能源集团有限公司，为权属企业打开了更广阔的发展空间。

借力于山东能源集团的规模优势，临矿集团加快煤炭主业结构优化步伐，并进军铁矿石领域，取得了不菲的业绩。2011年，仅通过实施煤炭洗选深加工和配送煤，就增效了约2亿元。

集团董事长、总经理卜昌森说，临矿集团的成功转型，是山东能源集团通过整合重组实现“1+1>2”的缩影。受多方原因影响，山东省煤炭行业呈现出“多、小、散、乱”的格局，行业集中度比较低、企业竞争力偏弱。2011年，经过重组的山东能源集团煤炭年产量突破1亿吨，销售收入1560亿元，成为全国第五大煤炭集团。

山东能源集团最大限度地发挥集团在物资采供、煤炭销售、资源开发、资金管理、技术研发等方面的调控能力，推进企业内部的业务整合,提升企业在区域及行业内的话语权。

在资源开发方面,山东能源集团针对集团外部矿企区域广、运营单位多的实际，先后成立了内蒙古和贵州两大区域公司，对外统一以山东能源名义协调地方关系，对内统一规模矿区建设，做到了省外资源开发“一个主体、一个声音、一个拳头”。

“我们的目标是将山东能源集团打造成为现代化国际化能源企业。”卜昌森说，当初在组建集团时候定名为“山东能源”而非“山东煤炭”，就是要在巩固发展煤炭等传统能源基础上，大力发展风能、核能、太阳能、生物质能等绿色清洁能源，实现“以煤为基、适度多元”。

记者了解到，2010年，组成山东能源集团的6家煤炭企业中，煤与非煤产业营业收入比例为46：54，利润比例却为97：3，非煤产业盈利项目少、盈利水平低。在能源产业板块中，发展也不均衡，只有少量介入油气电；风能、太阳能等新型能源领域基本未涉足。

重组以后，集团实施了大能源、大资源、大合作、大协作、大运营“五大战略”，加快摆脱“一煤独大”的现状，积极进军油、电、气等非煤能源领域和风能、核能、太阳能等新能源领域，以及非煤矿山资源开发产业。

“山东能源集团将突破‘依赖煤、止于煤’的‘小资源’发展格局,努力在新能源上实现新突破；突破囿于国内发展的地域局限,大胆‘走出去’；突破当前偏重生产经营的传统发展模式,加快打造现代化国际化能源企业。”卜昌森说。