“5年等于过去的60年”这样的发展速度，山西出版传媒集团做到了。2006年，成立之初的山西出版传媒集团销售收入为23亿元，2011年增至68亿元，近3倍于5年前；2006年集团的利润为3800万元，2011年实现利润3.6亿元，近10倍于5年前。

这样的快速成长“是在文化体制改革东风的沐浴下”实现的，山西出版传媒集团董事长齐峰说。2006年以来，山西出版传媒集团走的是一条集团组建—转企改制—跨越发展的路径。

薪酬改革是山西出版传媒集团转企改制的突破口。“改革后集团实施了企业化薪酬制度，将绩效工资的比重提高到了60%，内部考核机制也就随之逐步完善起来，干得好就拿得多成为了员工们的共识。”山西出版传媒集团企划研发部主任康宏告诉记者。在干得好就拿得多机制的激励下，大家的工作积极性被迅速调动起来，企业的潜力被充分挖掘出来，改变了事业身份的员工们拿到了更高的收入。

“按政策，山西人民出版社、古籍出版社和山西画报社可以保留事业编制，然而看到其他兄弟单位转企改制后的崭新面貌，这几家出版社也都纷纷要求转企。一些按照事业身份办理离退休的人员甚至提出，要把自己的退休关系转到企业来。”齐峰总结道，在山西出版传媒集团，“让我改”变为了“我要改”。无一人下岗，无一人上访，山西出版传媒集团成为了山西省率先、全面、平稳完成体制改革的文化单位。

“事业转企业，这仅仅是解决了‘壳’的问题，体制改革不能就此止步。要真正实现文化单位的公司化，释放文化企业的生产力，更重要的是要解决‘核’的问题。”在研究了国有企业改革等经验后，齐峰带领山西出版传媒集团开始了深化体制改革的探索。

人是文化企业发展的第一要素，然而在转企初期，人们的行政思维痕迹还比较重。当时，山西出版传媒集团下属的各家出版单位级别相同，各位社长就理所当然地认为彼此的待遇应该一致。然而齐峰却不这样看：“没有贡献哪里谈级别？你编的书没人要，人家编的书长年畅销，收入怎么能一样？”2010年起，集团开始实行与绩效考核相结合的分类管理制度，按资产规模、经营状况、贡献大小将各单位分为A、B、C等不同类别，在薪酬等多方面实行资源差异化配置。

分类管理激发了大家的竞争活力与工作干劲，行政级别意识逐渐淡化了。“看到各单位之间的巨大差别，一些C类企业的社长甚至愿意离开‘一把手’的岗位，到A类企业去做一个项目负责人。”康宏说道。

解决了人的积极性问题，同时也需要避免出现无序竞争的内讧现象。教辅读物从来都是出版领域的香饽饽，不论自己的主营业务是什么，各家出版社都千方百计想去分一杯羹，这样的现象给出版市场带来了恶性竞争，也给集团带来了不小的损失。“集团刚组建时，重复经营、多头经营、内部争抢出版资源的现象时有发生。后来我们将教材资源统起来，成立了教材中心；把报刊资源统起来，成立了报刊中心，引导各出版单位走专业化、品牌化的道路。”齐峰说。

“我亲身体会到，在我们出版的书籍当中，市场化书籍的占比越来越高。”集团员工郭文礼告诉记者，原来连古籍出版社都去抢做教辅，自从集团引导各出版社走专业化道路以来，古籍出版社成功推出了《家庭藏书》等图书，颇受市场欢迎。专业化道路使得图书质量提高、渠道有序，尝到甜头的各社逐渐明白“越专越有竞争力”的道理，整个集团形成了良性竞争的发展态势。

“说到底体制改革是否成功要看人们是不是打心底里拥护。究竟哪种体制机制好？要看人的积极性是否调动起来了，产品是否适合市场。”齐峰自信地说道，山西出版传媒集团都做到了。