世界一流企业的标准，应该包括六个方面的实力。第一个是战略创新能力，能够通过战略上的创新获得一种非常好的盈利能力，能够有一种前瞻性的设计，能够在一个可持续相当长的时间内找到盈利的模式。第二个是企业的管理水平和资产质量。要看这个企业的无形资产和有形资产的比重，世界上很多优秀企业的无形资产都可以占到整个资产的70%以上，所谓无形资产就是软实力。第三个指标是品牌，在分析品牌是不是世界一流企业的时候，应该去看品牌的国际影响力，和这个品牌的议价回报。第四个是企业在国际市场上的获利能力，就是企业对市场的掌控能力。第五个方面是看这个企业赚了钱以后做什么，这个可以从企业的社会责任角度去评价。最后一个标准即是否有独特的核心竞争力，这个核心竞争力包括决策能力、资源支持能力、执行力以及对创新科技的保障能力。

如何建设具有世界一流企业，我想从两个角度谈，一个是从公司治理的角度，凡是世界一流企业公司治理结构必须非常好，公司的发展理念非常先进，而且内部管理的机制符合公司发展的方向，再配上业务创新、产品研发能力、盈利能力、品牌优势，以及高素质的员工团队、人力资源这样一个机制，企业才能良性运转。

另一个是从管理创新的角度，主要体现在四个方面，一是制度层面，和世界一流的先进企业比，很多企业在制度和机制方面的建设还需要再规范。第二，从企业的战略去看，很多企业的战略还不够有前瞻性和长远性，战略不够稳定。第三，从企业文化看，也就是说文化是不是能够推动企业的发展。第四个是从员工绩效方面看，员工绩效组织绩效怎么挂钩，这方面可能还有很多的工作需要去做。

如何去打造企业的软实力，第一个切入点可以从领导力角度，特别是加强企业管理者的队伍建设和体制改革方面。其次就是从战略规划的角度，包括精准的战略定位和战略实施的保证。第三个方面，是从执行力的角度，包括员工的绩效、发展、激励等。第四个方面，是企业的感召力，包括文化、品牌和团队建设方面，这些都是提升软实力重要的指标。

国务院国资委改革局副局长王润秋——

做优做强 培育有特色的一流企业

打造世界一流企业是整个中国企业的一个共同目标，中央企业也面临这样的任务。去年，我们提出“十二五”期间规划做强做优中央企业，培育具有国际竞争力的世界一流企业，确定了中央企业“十二五”改革发展的核心目标。

培育具有国际竞争力的世界一流企业，我们称为做强做优，这个目标分为两个层面。

第一个层面是对所有中央企业的要求，具体化后就是四强四优，自主创新能力强、资源配置能力强、风险管控能力强、人才队伍强，这是“四强”，以及经营业绩优、公司治理优、布局结构优、企业形象优，这是“四优”。做强做优不光是做到“四强四优”，当前中央企业最突出的要做好这些，这是最重要的内涵。

第二个层面，是基础条件较好的企业应该在“四强四优”的基础上，努力培育具有国际竞争力的世界一流企业。之所以要求具有国际竞争力，是因为国际竞争力也是世界一流的基础，世界一流可能是最终的一个水平，一个状态的评价，关键还是要看竞争力。我们做了一个总体的规划，即顶层设计。要实现这个目标，需大力推动实施五大战略。五大战略包括，转型升级、科技创新、人才强企、国际化、核心发展等。不是每个中央企业都要不分轻重地去推进这五大战略，但是就中央企业整体来说，五大战略非常之重要，统领是转型升级，支撑有科技创新、人才强企和核心发展，而且五大战略之间有密切的关系。为了保证推进五大战略的有效实施，逐步实现核心目标，我们还提出了三大保障。首先，继续深化改革，这个作为动力保障，因为中央企业也好，国有企业也好，下一步的改革还要继续深化，要继续转换经营机制，继续完善体制机制。其次，要完善投资监管体制，这是作为一个体制保障。再次，我们要加强和改进党的建设，加强组织保障。

培育世界一流企业要有一些自己的特色，主要是四个方面的特征。第一，主业突出，可以多元，但尽量不要太多，目前我们的集中度还不够，垄断和竞争的关系要处理好。第二，要稳步提升，质量效益优先，防止企业搞盲目扩张。第三，要突破瓶颈，持续地改进创新，提高创新能力尤其是持续的创新能力。第四，要做好一些基础工作，一是做好顶层设计，二是做好要素指引，现在我们调整为13个最突出的要素，比如说法人治理结构、业务结构、研发、并购、重组整合、集团管控、信息化、风险管理、品牌、社会责任等等。

总的来看，我们的企业在硬实力和软实力方面，与世界一流企业的软实力差距较大，硬实力一般可以拿钱买来，但软实力比较难。目前软实力的差距主要体现在创新能力、商业模式、企业文化、品牌、管理创新等方面。作为国资委来说，研究指导中央企业做强做优，培育世界一流企业，还有很多工作要做。

中国航空工业集团公司国际事务部部长陈灌军——

对标国际 加快国际化开拓步伐

航空产业属于技术密集和资金密集型产业，产业风险很高，因此曾经历了一段残酷的兼并重组过程，美国和欧洲的航空企业现已大多并入几家大公司名下。2008年，中航工业也应势重组整合。重组3年来,中航资产总额由3100亿元增加到5200亿元,营业收入由1511亿元增长到2099亿元。重组后的集团目标就是要对标国际上的几家企业，用20年左右的时间成为世界一流企业。

中航提出的首个改革思路和目标，就是要通过建立现代企业制度，使企业的体制机制能够加快与市场接轨，加快与国际对标，发挥市场和政府的双重力量，进入良性互动。第二个目标，是希望军民融合这种方式形成军民互动、良性互动，通过做大做强民品反哺军工，为国家提供更好的性价比更高的航空武器装备。目前我们建立的是一种母子公司的构架，从总部的定位来看，主要是战略和财务管控，子公司定位成专业化的利润中心，按照专业化的方向，建立了十几个业务单元，为今后与国际接轨，为市场化改革提供一个坚实的基础。

我们是如何向着世界一流企业迈进的？自重组整合以来，中航提出了“两融、三新、五化、万亿”的发展战略。“两融”就是改变过去封闭保守的思维，树立开放合作的观念，融入世界航空产业链，融入区域经济发展圈；“三新”就是集团的核心竞争力，由传统的“资产、管理、技术”三位一体，逐步转型升级为“品牌价值、商业模式、集成网络”新的三位一体；“五化”就是推进市场化改革、专业化整合、资本化运作、国际化开拓、产业化发展，最终实现经济规模挑战一万亿的目标。在这一战略的实施中，中航工业在短期内实现了快速的发展，2009年7月8日，美国《财富》杂志公布世界500强企业最新排名，中航工业首次申报并成功入选，排名第426位，成为首家进入世界500强的中国航空制造企业和中国军工企业。2011年中航工业第三次入围《财富》世界500强企业，排名310位。

中航工业的国际化开拓这两年的步伐也很快。首先，航空产品、非航空产品在国际市场取得不小的业绩，这三年来，航空产品在国际市场已经取得了近60亿美元的订单，这是过去很难想象的。同时，最明显变化的就是国际合作板块，开始逐步转型升级，向成为风险合作伙伴、成为主要航空巨头的一级供应商努力，现在看，已经在一些项目上取得了成功。另外，国际市场并购也取得明显进展。目前，中航海外收购了7家企业,总投资近70亿元。我们希望把国际收入从目前的10%，在2015年提高到25%至30%，实现国资委提出的国际业务收入占30%的目标。现在来看，这一目标很有希望在2015年“十二五”末实现，同时，在2020年，我们集团销售收入有望达到一万亿元。

第一会达咨询公司董事长 吕多加——

加强风险管理能力

理论上说，世界一流企业的评价标准是一个相对标准，取决于利益相关人对企业的期望。近20年来，国际上提出了很多评价企业的办法，但概括说起来，世界一流企业应该是能够为利益相关人持续创造价值的企业。

所谓创造价值表现在良好的经营结果，而实现持续的价值创造，需要有良好的管理能力作为保障。而我们评价企业的业绩表现，实质是评价其风险调整后的综合业绩，即不仅要看指标结果，更要分析指标背后的风险大小和风险管理的状况。优秀的风险管理能力，包括持续评估风险、承担风险和控制风险的能力，主要表现在三个方面。一是确保重大决策的前瞻性，即在目标制定或重大投资等重大决策过程中，基于对内外部重大风险及其变化的充分分析和准确预判,结合自身能力和资源，做出科学决策。二是保障日常运营的稳定性，即通过有效达成分项业务目标来保证企业整体有效和有效率的运营。三是实现长期计划的连续性，即通过对重大突发事件的有效应对和危机事件处理，防范业务中断或重大损失的发生。

从风险管理的角度看，世界一流企业的标准可以概括为“风险调整后的综合业绩好，风险管理能力强”。所以，建设世界一流企业的核心要求应该是全面，关键在于建设一个完善的体系，系统化、结构性地管理风险。而我国与世界一流企业的差距表现不在于理论体系，而在于实践。改变现状的着眼点在于转变领导者理念、提高制度设计的导向性、强化管理基础。而要实现这一提升，还需要监管方、企业界、学术界和第三方服务机构长期的共同努力。

加强风险管理能力

中国长安汽车集团综合部、人力资源部总经理王毅——

以领先文化体系推动企业建设

如何界定世界一流企业，我认为有6个标准：

第一，持续领先的自主研发能力。没有强大的自主研发，其他的创新都为零。以中国长安为例，我们通过坚定不移走“以我为主，自主开发”的自主创新道路，形成了“五国九地、各有侧重”全球研发格局，打造了一系列具有完全自主知识产权的产品。

第二，具有国际竞争力的品牌和产品。品牌承载着研发、设计、制造、管理等一系列劳动付出，是企业未来发展的重要无形资产。同时，通过优质的产品提升品牌形象，树立用户的品牌忠诚度。产品是品牌的物质载体，品牌又是产品的信誉保证，两者相辅相成，共同发展。中国长安高度重视发展自主品牌，旗下的长安、哈飞、昌河均为中国驰名商标。

第三，包容进取的企业文化。企业文化应当具有包容性和进取性，既能够兼容并包，又能够促进发展。

第四，科学正确的战略和坚定不移地执行。面对复杂多变的市场环境，企业应当增强预见能力和危机防范能力，因此战略的制定非常重要。同时，正确的战略需要在工作实践中坚定不移地加以贯彻执行，才能真正发挥作用。多年来，中国长安积极探索汽车产业发展规律，不断深化事业领先计划，狠抓战略管理，强化战略协同，建立战略管理体系，提出并制定了中国长安“愿景2020”。根据愿景2020规划，要在2020年基本建成世界一流汽车企业，其中，汽车产销500万辆，自主品牌占60%以上，自主品牌海外销量占15%至20%，节能与新能源汽车产销100万辆左右。

第五，国际化的高素质人才队伍。企业的国际化，必然伴随着人才的国际化。中国长安通过多种渠道，不断引进海外高端人才，通过“内培外引”，目前已打造出一支精干的科研队伍。

第六，标准化的企业管理体系。企业的发展，需要不断地进行管理创新，充分发挥制度的规范、协同作用，推进企业的高效、稳定运营。中国长安大力推进管理和制度创新，培育一体化管理基础和远程投放能力，着力提升现代企业管理水平。

当前，中国企业的整体竞争力不断增强，但仍然与国际一流企业存在以上6个方面的差距，尤其是我们的自主创新能力，与国际先进同行相比，差距非常明显。打造世界一流企业是一个宏伟的愿景，需要我们坚定信念，制定战略，扎实推进，分步实施。同时，也需要各企业加强合作，增进互信，共同推动中国制造向中国创造转变。

中国南车股份有限公司副总裁兼财务总监詹艳景——

坚持创新打造企业核心竞争力

世界一流企业的含义，应该是在全球行业范围内比较优势最为突出的企业。这些企业不仅有规模，而且在关键领域具有核心竞争力，包括硬实力和软实力。

作为中国重大装备制造领域的企业，中国南车去年的总市值和销售规模都已经在全球轨道交通领域排名第一。中国南车“十二五”时期的目标是销售收入达到1500亿元，其中国际市场贡献将达到20%，形成轨道交通装备产业、专有技术延伸产业和资本运营三位一体的国际化运营格局，成为领导全球轨道交通发展的世界500强企业。

我们认为，打造一流企业应在五个能力方面有比较突出的优势。第一，持续不断的创新能力，创新是企业生存和发展的根本动力。第二，放眼全球的资源整合能力，能够在全球范围内进行资源的配置。第三，重视未来的风险识别和管控能力，卓越的一流企业在风险到来之前，一定是预见到并且采取了有效措施。第四，吸引和培养企业核心人才的能力。第五，是企业社会责任的承担能力。此外我们还有很深的感悟，世界一流企业的成长，和企业成长的社会环境密切相关，中国经济的平稳快速发展，为包括中国南车在内的众多企业提供了重要的发展机遇。

中国南车能够取得今天的成绩，可以归结为几个方面的原因。第一是坚持自主创新。在中国南车的管理实践中，创新体现得最有成效。我们借助国外先进技术迅速缩小差距，引进和自主创新分开进行，研发队伍坚持两条腿走路，形成非常好的格局。中国南车所拥有的核心技术转向任何一个领域都是非常有竞争力的。第二是资源整合。我们提出主业产品集约化、重大零部件专业化、一般零部件市场化、后勤辅助社会化。后面这两个已经做到位了，前面还有不断的优化空间。第三是风险管控。我们上市之初，就建立了完整的系统，每年都做一个全面的风险评估，然后针对性地制定措施。第四是品牌与责任，2010年中国南车被英国权威的价值评估公司评为全球最具价值的500品牌，是对我们现在工作的肯定，未来我们要致力于绿色低碳的实践，这也是中国南车对社会的一个承诺。第五是人才至上，中国南车拥有行业内惟一一名中国工程院院士，以及一批骨干专家和年轻技术核心人才。第六是依靠国家强大的背景，行业的特性决定了我们基本都是对口其他国家的政府部门，国家的支持对我们帮助很大。

关于差距，主要还是软实力方面。今后，最重要的是怎样能够打造我们的软实力，什么时候软实力也上去了，中国南车就是名副其实的世界一流企业了。

美国应用材料公司：打造与众不同的企业气质

本报记者 李红光

美国应用材料公司常常被误认为是卖材料的企业。其实，这家成立于1967年的公司，不仅名列世界500强，而且是全球最大的纳米制造技术企业，在行业内一直占据着领先地位。

应用材料公司如何从一个中小型企业发展成为世界一流的公司？已经在公司工作18年的应用材料公司副总裁、中国区首席技术官邹钢博士在接受本报记者采访时说，应用材料公司的成长之路并非一帆风顺，早期产品线由于铺得过宽，公司一度濒临破产。在这种情况下，公司当时的首席执行官詹姆斯·摩根忍痛割爱做出了关键性的决定——对产品进行精简，关掉或者卖掉近一半以上的业务，将公司的核心业务转移到半导体设备生产上。上世纪80年代全球半导体行业迅猛发展，公司也借此契机快速成为行业内的领头羊。邹钢认为，当一个企业进入低谷期时，应该充分分析自身强项，并且研究未来市场走向，进行产品调整，有所为有所不为。

邹钢表示，关键的时刻做出正确的决定，是应用材料公司迅速成长为世界一流企业的关键因素之一。他同时认为，一个企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，一定要有与众不同的企业气质，这种气质的形成不仅来自于企业独特的产品，而且也需要企业在理念、文化、人才与知识产权等多方面长期积累。

首先，一个具有号召力和价值观的愿景，对企业的长远发展至关重要。明确了一个可以团结全体员工共同奋斗的愿景之后，企业就可以具体去实行相应的策略和目标。应用材料公司的愿景是“通过纳米制造技术改善人们的生活”，并在这一愿景指引下，通过创新产品、维护知识产权、树立企业形象、开拓客户网络等操作，继续保持全球纳米制造技术龙头企业的位子。

其次，邹钢表示，企业发展要秉承自身的核心价值观，这是企业文化非常重要的一部分。应用材料公司的核心价值观之一就是“接近客户”。这里面有两层意思：一是从地理位置上接近客户。在客户的所在之地设立办事处，近距离提供服务。二是从思想上接近客户。在新产品的设计、开发、执行当中以及在产品的销售和售后服务上，都要充分考虑客户的需求、客户目前所面对的困难以及客户的最大化利益等问题。目前，应用材料公司定期与客户进行沟通，提前思考、提前布局未来市场，避免走弯路。

再次，要做到世界级的企业，技术必须领先，必须加强研发方面的投入。只有这样才能打造出与众不同的产品，在激烈的市场竞争中占据领先地位。应用材料公司每年用于研发的费用将近10亿美元，目的就是要引领市场，做到最好。在技术上的优势，不断巩固着应用材料公司的领先地位。邹钢认为，一个企业想要做大做强，走向世界，就应该在技术、产品和服务方面加大投入，突出自己独特的产品。

最后，打造世界一流的企业，还必须重视人才的培养和知识产权的积累。企业的发展，归根结底还是要依靠人才来推动。在上世纪90年代初，应用材料公司成为集成线路芯片制造设备行业的龙头企业，自此一直保持着领先地位：随后进入薄膜制造行业，到2005年成为薄膜显示仪最大的设备供应商，一直保持至今。2006年，公司进入太阳能电池生产设备行业，短短两年后，就成为全球最大的设备供应商。他告诉记者，应用材料公司每次进入到一个新的领域，就能迅速成为行业领头羊，人才与知识产权的储备和积累起到了关键作用。

建设有国际竞争力的世界一流企业

——“如何打造世界一流企业”研讨会发言摘登（下）