渠道是每一个企业生存和发展的生命线，对雷士亦然。甚至可以说，没有渠道建设的成功，就没有雷士的今天。雷士打造了一个产品品牌，但实际上，雷士也是一个渠道品牌。

渠道经营一直是雷士照明的竞争优势。在渠道为王的时代，雷士凭借渠道上的创新模式，短短十年间实现了从零到中国照明行业领先者的跨越。在渠道建设上，雷士照明保持了持续的创新。公司先是出资帮助经销商建雷士专卖店，实现快速扩张。随后又针对问题所在，提出渠道升级概念，成立运营中心，对经销商进行管理和营销指导，帮助经销商提高拓展市场能力，提高商品销售。而这一过程，正是渠道经销商不断走向公司运作化模式的过程。

公司化运作是现代商业渠道管理走向成熟的一个标志，目前在许多行业营销模式上都被予以提倡和推行。当经销商或代理商发展到一定的规模，就需要突破原来一手抓的管理模式，切入实施公司化运作管理。

2005年4月，雷士与各地主要经销商协商后，经公司董事商议决定，在全国各地成立36家运营中心，将经销权集中，管理权下放，由以前的小区域独家经销制和专卖店体系向运营中心负责制转化，运营中心负责整个区域的运营管理，雷士通过运营中心来行使仓储、配送和管理的职能。运营中心的本质，就是较规范完善的、公司化运作的综合性经销商。显而易见，“公司化”将使渠道商从一个个个体转变成为一个具有独立社会功能的平台，在吸纳资金、吸纳人才、长久发展甚至是资本运营等方面都有其较大的优势，这个平台的承载力也会越来越大。

目前，雷士各地不少运营中心规模不断扩大，公司化运作日趋成熟，同时，为雷士渠道公司化运作积累了如下几方面的经验：

一是战略定位。任何企业都需要战略定位，战略不明确即意味着方向不明确，明确的战略定位能提升团队的工作士气。所谓战略定位是对企业未来发展方向的描述和构想，是企业整体经营的核心思想。经销商在制定战略定位的时候一定要与自身的实际情况相匹配。定位太高，只能使战略成为不切实际的空想；定位过低，则会让战略失去实际存在的意义。

二是组织架构。经销商要想建立一个齐心协力的团队，就必须合理地进行组织架构的设计。组织架构不能因人而设，而应该围绕战略定位和整体目标来制定。只有在科学的组织架构下，才能目标清晰、责任明确、分工合理，员工的责任心和积极性才能被有效激发。

三是人力资源。企业的竞争实质上是人力资源的竞争，人员素质的高低决定着企业的最终走向。经销商要实现向公司化运营转变，首先要提升原有团队的综合素质，不仅是专业能力的提升，更关键的在于思维方式的改变。其次，经销商可以根据发展规划的需要，有选择性地引进相应的人才。只有这样，才能从整体上改善人力状况，提升人员素质，进而适应公司化运营的需要。

四是计划与操作。根据战略方向，营销团队有计划、有步骤地分工协作，使运作流程规范，才会有高效的执行力。流程的制定要从实际情况出发，遵循“执行高于一切，简单就是效率”的原则。

五是绩效考核。科学的绩效考核可以提高员工工作的积极性，相反，不合理的绩效考核将会使员工丧失斗志，甚至会引发内部矛盾。公司化运营能否有效的实施，关键的一点在于摒除“大锅饭”式的做法，形成一种“能者多得”的局面。绩效考核应该从任务目标、岗位职责和工作流程来提炼考核指标，确定考核权重。

六是经营理念。经营理念是在长期运营中形成一种凝聚团队建设，激励奋发向上的精神指引，是企业文化的一部分。经销商要壮大发展，就得有自己明确的经营理念和目标，就得学会运用企业文化，让员工“心往一处想，力往一处使”。当然，企业文化建设一定要富有内涵，过于空洞的话只能使其形同虚设。

公司化运营并非一蹴而就，不同经销商所面临的情况也不尽相同，每一个经销商在不同的发展阶段，有不同的发展规模和状况，还要结合自身存在问题，明确自身的现有资源和优势，从而达到整合效应。

经过这几年的运营，目前雷士全国各区域运营中心已经逐步形成公司化运作，大部分运营中心的能力得到较大提升，也在业绩上有了较大的体现。目前雷士照明在不断推广品牌专卖的模式，渠道建设已扩至县级城市，未来计划向一些乡镇网络扩张。随着市场经营规模的不断扩大，竞争激烈程度加剧，一些诸如家族式经营、夫妻店经营、路边店经营的营销模式存在诸多不足，已不能适应市场发展的需要。雷士提出各运营中心和部分经销商实施公司化运作，除了是为适应市场发展的需要、完善渠道管理之外，更是为了赢得未来中国照明市场的先机。

英国著名供应链专家马丁·克里斯多夫曾经说：“市场上只有供应链而没有企业，21世纪的竞争不是企业和企业之间的竞争，而是供应链和供应链之间的竞争。”面对未来依然巨大的市场发展机遇，企业要保持高速成长，作为雷士照明的最具竞争力的渠道体系，必将进一步完善和提升公司化运营水平，只有这样才能在未来的市场中立足，并开辟更大的市场。