卡夫食品也要分拆了。在股市低迷、经济发展面临诸多不确定因素之时，企业分拆成为越来越多的跨国公司整合业务的一个重要取向。

企业分拆是企业并购的逆向操作。一般而言，企业资产重组的方式有两种：一种是通过收购和兼并使企业资产规模扩张，另一种是通过分拆和出售使企业资产规模收缩。与扩张相比，将原来的公司一分为几或从原有公司分出一部分成立一个独立的公司，可以是处置非核心资产的一个策略，也可以是为了更为专注旗下各自有差异的专业，还可以是为了开发某一部门的价值而给它一个更为独立的管理层结构吸引外来投资。可以说，扩张与收缩，目的都是为了扬长和避短。

基于经济形势，今年以来，分拆在全球并购活动中的份额上升至创纪录水平。剥离和资产出售占到全球交易撮合的一半左右，在美国尤甚，此类活动较2010年上半年增长逾40%。今年初，摩托罗拉这家已有83年历史的整体性通信公司，正式一拆为二为负责智能手机和机顶盒业务的摩托罗拉移动公司和提供企业解决方案的摩托罗拉解决方案公司，分拆后的两家公司各自于纽交所独立上市。此前，摩托罗拉创造了几十年的移动通信辉煌历史，2004年更是借助刀锋手机的上市，达到手机业务顶峰，曾占据全球最畅销手机的榜首。到2007年，摩托罗拉手机业务一度占到公司总营收的三分之二。但在刀锋之后，摩托罗拉并没有及时创新，仍仅依靠刀锋系列，其手机软件系统平台也落后于诺基亚等公司，手机销售开始下滑乃至亏损，2008年开始一路走下坡，公司股东开始向摩托罗拉施压，要求其通过分拆来提升企业价值。摩托罗拉的拆分并不是个例，全球最大的制药商辉瑞公司7月份也表示，计划出售或剥离旗下的动物保健和营养品两大业务部门，拟将所得收益用于回购股票和研发新药。这两项业务的年销售额达55亿美元，占辉瑞总营收的8%。辉瑞首席执行官艾恩·里德表示，由于这两项业务与辉瑞的核心业务存在明显差别，剥离后这两项业务也许能在公司以外实现价值的最大化，等方案确定后，交易将在之后的12个月至24个月内完成。西门子公司也宣布，今年10月要将原来的可更新能源部改组为两个独立的部门——风能部与太阳能和水电部，拆分是因为风能和太阳能的市场发展水平差异很大，在风能部，西门子将继续扩大产业化和国际化，而在新的太阳能和水电部，西门子将推进太阳能领域的研发以增加竞争力。

在经济快速增长期间，跨国公司通常采取积极主动的多元化发展战略，大量并购与主业关联度不十分高的企业，多方出击，以期“做大做强”。然而，“大”并不等于“强”。一些兼并收购来的企业或资产，要么资产专用性不高，要么与本企业的资产互补性不强，结果导致公司旗下各个事业部的发展存在不均衡，协同效应下降甚至为负，难以有效抵御风险的冲击。因此，在经济发展放缓期间，适当收缩，将专用性不高的资产剥离，把互补性不强的下属企业分拆出去，强化核心业务，实现资源的最优配置，就成了许多跨国公司的经营战略。

分拆，形式上看是资本的运作方式，实质上体现的是企业的一种价值管理，即以专注专业增强主业价值。成熟的资本市场向来对业务繁杂、主业不清的公司普遍估值不高，跨国公司业务分拆是一个从聚合市场走向细分市场的过程，分拆后公司将形成清晰的战略和经营管控模式，这在一定程度上有利于资本市场对其重新定位和估值，有利于吸引投资者。

目前市场的趋势是纯正和专业，即由混合竞争走向专业化竞争。“大”并不等于“强”，而“专”与“强”却是密不可分的。分拆是企业的再造和经营过程重构，也是一种顺势而为。