在国务院国资委管理的100多家中央企业中，中国建筑材料集团有限公司是成长速度最快的企业之一。“十一五”时期，集团营业收入从136亿元增至1354亿元，利润从5亿元增至75.6亿元。

中国建材抓住机遇，大力推进水泥等产业跨地区、跨所有制的联合重组，推动行业转型升级、节能减排，并在提升传统产业的同时大力发展新兴产业。几年间先后重组了337家企业，形成了1200多人的职业经理人队伍。坚持加快转变经济发展方式为突破口，中国建材在激烈的市场竞争中打造竞争新优势。

在做大行业中做强企业

上世纪80年代，中国建材集团的前身还只是一家做新型建筑材料的小企业。关键性的战略转型始于2003年，公司由原来的中国新型建筑材料集团更名为中国建筑材料集团公司，从过去主要发展新型建材向从事建材行业主导产业水泥、玻璃以及新型建材、玻璃纤维、复合材料的综合性建材产业集团转变。

“确定了目标之后，下一步就是缺什么找什么。”中国建材董事长宋志平认为,在建材行业这样一个既关系国计民生又高度市场化的基础原材料领域，中国建材能成为建材行业最大的综合性产业集团，其发展得益于走资本运营、联合重组和集成创新的道路，成功地解决了企业资金从哪里来、规模如何扩大、核心竞争力怎样提高的问题。

增强创新能力。2005年，中国建材与行业内最大、综合实力最强的科研机构中国建筑材料科学研究院进行重组。

打通融资渠道。2006年3月，中国建材股份有限公司成功在香港上市。

进入行业主流业务。上市后不久，中国建材即启动水泥的联合重组。在淮海经济区发展中联水泥，在东南经济区组建了南方水泥，在东北地区组建了北方水泥。资本运营和联合重组两个轮子一起转，中国建材实现了快速发展。

当时中国的水泥产量已占到全球的一半，但行业集中度低，水泥价格长期在低位运行，不少企业处于亏损状态。宋志平认为，中国水泥行业不能再延续大规模建设新线的老路而必须走存量整合和减量化发展的新路。“作为一家央企，发展战略一定要遵循行业发展规律，着眼于系统解决行业共性问题，立足行业的共生多赢。中国建材不过是牵头把大家都想做又没有能力做的事做起来。”宋志平说，他们扮演的是一个资源整合者的角色。

短短3年时间，仅南方水泥就重组了近150家企业。对于重组企业，不仅人员基本整体保留，而且这些企业一般都在新企业中保留一定的股份。同时，原来企业的负责人继续担任新企业的管理者，成为规范治理企业中的职业经理人。

走内涵式发展道路

中国建材没有简单地把水泥企业一收了之，而是对原有生产线进行技术改造。

在山东枣庄，有一片花园式的水泥生产工业区，前湖后山，绿树红花。这里是中国建材中联水泥的一个生产基地。2007年，中联水泥大刀阔斧地淘汰落后产能，对重组进入企业的9条产能90万吨的立窑生产线实施集中爆破拆除，每年可减排粉尘约7000吨、二氧化硫900吨。随后，枣庄中联水泥在集中爆破立窑生产线的原址上建设起日产5000吨水泥熟料生产线及配套余热发电和水泥生态园工程。

“大企业更有实力和能力投入节能减排。”中国建材董事、中国建材股份有限公司总裁曹江林说。余热发电项目并网发电，成为枣庄地区首个水泥窑纯低温余热发电投入运行的项目。这条生产线可使企业年增水泥产量200万吨，年增发电量7000万千瓦时，年节约标准煤2.5万吨，减少二氧化碳排放约4万余吨，节约土地300亩，大大改善了企业周边的人居环境。

在大力推进水泥、玻璃等传统产业的结构调整与节能减排的同时，中国建材大力发展新型建材、新型房屋和新能源材料的“三新”产业。集团积极推广大量消纳电厂废弃物的节能、环保、绿色的纸面石膏板等新型建材；加强太阳能薄膜电池和风力发电叶片等新能源材料的开发和应用；紧密围绕新农村建设，积极开发适应农村的节能、抗震的新型房屋。中国建材先后投资兴建安徽蚌埠、江苏连云港、山东德州、海南定安等“三新”产业基地。

中国建材在原材料选用上，倡导对矿山资源的综合利用，尽量采用城市和工业废弃物；在制造中追求废水、废气和污染物的零排放；在产品应用中充分保护环境和人类健康。数据显示，中国建材5年共消纳工业废弃物8300万吨，节电110亿千瓦时，节煤390万吨，减排二氧化碳750万吨。

中国建材还是一个掌握行业标准的创新型企业。在中国建材，10万名员工中有上万名科研与工程设计人员。行业中26个标准委员会均依托集团的院所，“一流的企业做标准”在这里得到了体现。在每一个建材领域，中国建材集团都拥有行业顶尖的自主知识产权的技术。

创新体制机制

要在激烈的市场中赢得主动，必须建立与市场经济要求相适应的管理体制和经营机制。中国建材创立了“央企市营”的动力机制其核心是央企控股的多元化股份制，规范的法人治理结构，职业经理人制度，公司内部用人用工有分配机制市场化，按照市场规则开展企业运营。

宋志平认为，联合重组是行业发展的必然规律，央企与民企联合重组是优势互补、共同发展的过程。多年来，中国建材走了一条包容性成长的道路，不仅带动其他所有制企业共同进步，也大大提升了集团的市场竞争力。中国建材对重组企业采取“七三原则”：收购70%，给民企创业者留30%的股份，用少量国有资本带动大量社会资本，推进了集团企业与不同所有制企业的合资合作，提升了企业的市场竞争力。

中国水泥协会会长雷前治这样评价中国建材的发展之路，“中国建材的成功是从观念上创新，将企业利益孕育在产业利益之中，使行业价值得以回归。”

“未来10年，在市场刚性需求和行业的结构调整下，我国建材行业将进入科学发展的黄金时期。”宋志平说。“十二五”时期，中国建材将抓住我国发展的战略机遇期和建材行业结构调整的重要机遇期，建设具有国际竞争力的世界一流建材企业。 （相关报道见七版）