2010年三季报出炉，云南白药表现依然不负众望。2010年1至9月，云南白药实现营业收入66.6亿元，比上年同期增长25.42%。实现税后利润6.54亿元，比上年同期增长59.32%。净资产收益率达到16.75%。

从2000年开始，云南白药已经连续10年保持了30%以上的复合增长率，2009年销售收入达到70多亿元。2006年起，云南白药主要经济指标跃居我国中医药行业首位。在前不久117家基金和众多股民参与的“最受基金和股民尊敬上市公司”调查中，云南白药位居“最受尊敬上市公司”榜首。

从一个地方性的企业成长为一个全国性的企业，从一个行业的挑战者成长为行业领跑者，关键在于大刀阔斧的改革、坚持不懈的创新。

薄弱环节的“突围战”

从云南白药的业绩增长曲线图上看，2000年是个拐点，这一年开始，原本平缓的曲线开始加速上扬。

1999年，距离1993年云南白药作为“云南第一股”在深圳证交所上市已经过去6年，但“在经营运作上，在员工的思想观念上，距离一个现代企业还相距甚远。”云南白药集团股份有限公司党委书记戚太云清楚地记得，自己是在1993年公司上市的4天前到云南白药的，他说当时人们的普遍心态是“守着白药牌子慢慢干”，到1998年销售利润也仅1000多万元。

而在这时，一向安稳过日子的云南白药遇到了强劲对手，同样作为外伤治疗和快速止血产品的邦迪创可贴进入中国市场，以其便捷、低廉，对传统的云南白药外用散剂的市场造成巨大的冲击，“本来云南白药的生产能力就有限，在那些日子里，仓库里还经常堆满了货。”

面对困境，在当时新任公司总经理、“跑市场出身的”王明辉带领下，云南白药以市场为中心、以销售为突破口，打响了企业改革的突围战。

改革从营销体系入手，因为销售是当时最薄弱的环节，云南白药当时在全国的销售人员，包括仓库发货人员在内只有84人，基本上不需要外出推销。而外地客户反映，“几个月都见不到办事处的人。”

2000年开始，云南白药在销售人员中实行了在当时引起很大震动的“内部创业机制”：把全国市场划分为15个区域设立分公司，面向全国公开竞聘销售员，采取超额利润分成和末位淘汰相互制衡的激励措施。“当时集团高管一年收入不到10万元，而销售业绩最好的广东大区经理一年拿到了60多万元。”戚太云回忆，一年下来，有的区域主管受到重奖，也有的区域主管被撤换。

市场营销体系构建起来后，公司对市场销售终端的管理加强。如今，云南白药在全国的3万余个产品销售点，服务到县级市场、医院及乡镇卫生所。销售中不论出现什么问题，都可以在最短时间内得到解决。同时，公司的产品也能在最短时间送达各销售点，以满足消费者的需求。企业的产品得以真正贴近消费者。

倒逼出来的全方位再造

从营销体系破题的改革向生产体系、管理系统、业务流程全方位铺开。“销售局面改变之后，改革的压力传导到更深层的公司内部。这其实是一个倒逼的过程。”云南白药集团股份有限公司董事长王明辉说。

在收入分配上，“薪点工资制”取代了通行多年的国企年工资标准考核体系。以往决定薪酬高低的标准主要是工龄、学历、职称、职务等相对稳定的“硬指标”，而通过对岗位的重新科学评价，云南白药对158个岗位进行了逐一的评价和打分，确定了每个岗位的“薪点”，据此每个月都要考核出优、良、合格和末位，进行相应的奖罚。与此同时，对公司管理人员开始实行年薪制，对特殊人才还实行了“工资特区”。

在研发领域，云南白药将国家级博士后科研工作站、技术中心和研究所合并，成立了云南白药集团天然药物研究院，从基础科学研究领域“借用”来一套“首席科学家制”，从项目的确定、研发人员的配备、经费的使用整体等，“首席科学家”都被赋予非常大的自主权，由其承担整体的研发的进程、责任。成果共享方式让科研成果与科技人员的收益紧密挂钩，极大地激发了科研人员的积极性。

在生产和销售之间，建立起了以销定产的“内部模拟市场”，也就是经销商拿着货款来下订单，通过ERP信息系统，各事业部与生产、质量、财务等各部门共同制订采购、生产以及资金使用计划。生产制造中心要拿到订单才能生产。柔性的“订单制”模式使云南白药在成本控制、快速反应等方面更具竞争优势，降低生产和销售风险。

强化生产管理。2000年8月，集团生产系统改造通过国家GMP认证，从根本上保证了产品生产的质量，公司对生产过程的管理上升到一个新的层面。2001年，公司推行ERP管理系统，将生产制造分成8个核算单元，用计算机系统对生产成本、效益进行精细化核算。

用了两年多时间，企业实现了从管理方式、业务流程、绩效考评到经营理念的再造和升华，实现了从生产经营型企业向市场经营型企业的转变，“实际上云南白药已经成为一个全新的公司”。

“虚拟企业”的实在收益

云南白药集团近8000人的员工队伍中，机关管理部门只有不到30人，研发人员200多人，而生产车间仅有500余人，这是目前该公司根据市场变化“以变制变”的人员配置。

一切围绕市场，云南白药集团内部公司架构也从以往以产品为中心，转变为以市场为导向的弹性架构。

2003年，公司只派出3个人，带着500万元的支票到了上海；6月成立公司，当年实现盈利1000多万元。云南白药创可贴现在已经成为销售超过7亿元的品种了——解析已成为商学院经典案例的云南白药创可贴的运作，可以看出云南白药是如何借助外部资源、扩充企业边界的：研发委托给在材料方面有技术储备的一家美国公司，生产委托给在绷带和黏性贴等领域拥有领先优势的一家德国公司，而云南白药自己则提供核心药物，同时利用已有的品牌和渠道，做自己最擅长的销售。

这样一种“虚拟企业”的运作模式，被成功复制到云南白药的多个项目。“先借助外部资源检验市场，取得成功后再大规模投入，至少有两个好处：一是降低了立即上马生产线的投资风险，二是达到了快速向市场推出新产品的目的。”云南白药集团股份有限公司副总经理兼健康事业部总经理秦皖民说。

“先有产品，后有事业部，这是个水到渠成的过程。”秦皖民介绍说，在云南白药牙膏产品开发初期，由于缺乏牙膏制造技术以及设备，云南白药先委托杭州、昆明两地的牙膏生产厂家加工。在销售方面，他们也先借用公司已有的医药销售团队和渠道“试水”。当云南白药牙膏被市场接受后，才成立健康产品事业部，逐渐自建销售渠道和生产线，大规模向市场供应云南白药牙膏。因此，云南白药牙膏项目的全部启动投资，仅有主要用于研发和试销的几百万元，以后的投资主要来自前面盈利的滚动投入。

这种完全从市场需求出发的“虚拟企业”的运作模式，构筑了云南白药独特的“轻资产盈利模式”，也构筑了企业的整体竞争能力。2008年、2009年，云南白药的净资产收益率均高达24%。