方秦从1995年开始担任ABB意大利公司的项目经理、区域经理，随后在ABB集团不同国家和地区的岗位工作过，负责过电力业务，也负责过海外市场，自2010年1月1日担任ABB北亚区总裁、ABB（中国）有限公司董事长兼总裁。他日前接受记者采访时，通过讲述自己在ABB的成长经历，剖析了ABB集团培养全球业务的领军人才的成功之道。

记者：ABB集团采用什么样的系统和机制来培养您这样的领军型人才？

方秦：我想我更愿意把它说成是一个过程、一个培养的程序。首先，我们会去考察哪些人是具有发展潜力的。比如，我在加入ABB集团的时候，很荣幸被确定为具有发展潜力的人才。接下来，会有一个针对高潜力人才的职业监督流程，对这些人才进行长期观察。通过这个监控流程可以了解他们的表现，根据各自的表现继续确定下一步的职业发展和职位，为他们指出一个成功的方向。与此同时，也为他们提供了培训和支持。从我个人而言，我在一开始就接受到培训。但是，我认为更重要的培训是，我最初在ABB意大利公司工作的6年里，换了好几个工作岗位，在生产环节、系统业务环节、服务环节都工作过，获得了丰富的工作经历。后来，我转到瑞士总部工作，有机会接触来自全球各种层面的不同业务，接受来自不同文化以及面对保持增长和技术领先的各种挑战。

记者：您认为培养领军型人才的最大阻碍是什么？ABB集团在培养人才的过程中都遇到了哪些挑战？

方秦：我认为，高潜力人才培养流程中非常重要的一点是，它为具有潜力的人提供了足够的机会，让他们去面对挑战，去改变他们对某一事物形成的固有看法，去改变他们的业务习惯，让他们面对不同的产品和业务形态。ABB集团拥有非常广阔的产品线，可以让各类人才去管理不同的产品、面对不同的产品线、不同的业务和不同的地区。

培养人才的另外一个方面，就是让类似我这样的人，无论他们加入的是ABB意大利公司，还是ABB中国公司，都在一段时间后离开他们适应的环境，离开他们熟悉的市场、熟悉的语言、熟悉的人。让他们面对不同领域、不同任务、不同国家、不同环境的挑战，让他们逐渐成长为全球性的领军人才。在这个培养的过程中，集团为这些有潜力的人才提供足够的培养和培训，令他们有接受进一步教育的机会，对他们进行足够的市场培训和业务培训。最重要的是让他们将学到的东西付诸实践，在实践中成长。

还是以我为例，在积累了许多经历后，我非常高兴可以转换角色，从过去的专注于某一个业务领域变为专注于某一个区域领域。现在，我担任北亚区负责人。我的视角就从集中于某一个业务领域，变为从一个区域整体的视角来看待各项业务。我认为，让管理人员把业务视角和区域视角结合起来是非常好的，这让管理人员能够从不同方面观察同一个问题。在过去的15年中，我不断得到各种培训机会，让我有针对性地发展各项能力，比如技术能力、商业管理能力、处理职业健康与安全问题的能力、从整体的角度进行管理的能力。

记者：从2010年初起，您来到中国工作，您是如何将总部培养人才的经验运用于中国的实践？如何留住人才是所有企业面临的一个核心问题，在这方面，您有什么好的经验与我们分享？

方秦：我来中国后，有一个非常强烈的愿望，那就是希望在中国找到非常有潜力的人才，越多越好，然后把他们派往世界各地，让他们离开他们固有的圈子、习惯的环境，让他们去面对更多的挑战、得到更多的锻炼，然后再返回中国市场，服务于中国市场的发展。要想吸引人才、留住人才，最重要的一点就是和他们分享公司的文化。我认为ABB集团的公司文化是非常独特的。另外，还要为这些人才提供充足的发展机会，让他们面临新的挑战，为他们提供不同的业务领域、不同地理环境、不同市场环境、不同业务和产品线的实践机会。

除了提供以上这些优秀的工作环境以外，ABB集团同时还会制定优秀人才的培养发展计划，提供足够的工作挑战，让他们有足够的发展空间。我们通过这些机会留住人才。优秀的人才培养发展计划也是能够留住人才的一个非常重要的方面。我们用衡量业绩的方式，来评估他们的表现，同时我们也会和他们分享评估结果和各种发展计划，对表现突出的人员给予相应的奖励。通过这个常规性的流程，能够让这些人才看到未来的发展空间和发展环境，同时他们也能看到自身未来的发展前景。