谭跃，1958年生于江苏泰兴，毕业于南京大学中文系。2005年10月起任江苏凤凰出版传媒集团党委书记、董事长。2009年，当选CCTV中国经济年度人物，是此项活动举办10年来首位入选的新闻出版界人物。同年获得“新中国60年百名优秀出版人物”等称号。

  不少人关注江苏凤凰出版传媒集团，是从“双百亿”这个词开始的。

  2008年，凤凰集团总资产、销售收入在国内出版界率先双过百亿元，集团和董事长谭跃顿时成为舆论关注的热点。从那时起，集团销售收入继续快速增长，预计今年将达135亿元。

  不过，在谭跃看来，另一些信息更为重要：集团首届出版政府奖正式获奖数在全国排名第一；旗下9家出版社有6家当选国家一级出版社，与中国出版集团并列第一；集团6项主要经济指标在全国出版业排名第一，出版能力和出版能力的成长性在全国排名第一……

  “对于出版企业尤其是企业集团来说，经济实力和规模很重要。它可以推动集团快速发展，支持和保障内容生产。但归根结底真正重要的不是经济数字，而是一两本能够传至久远的书。如果我们这个集团在10年之内有一本书可以传至百年，那它就基本上是成功的。”谭跃笑着说，“所以我们的理念是：100亿元很重要；100亿元一点也不重要。”

市场只是一种手段

  “文化企业理所应当背负着文化责任走市场，这是它的使命决定的。”

  2005年，凤凰集团旗下的20多家成员单位只有一家业绩没有下滑。 

  随着一系列有针对性措施的实行，2006年凤凰集团销售总量开始止跌回升，这让谭跃松了一口气，也坚定了他的信念：中国的出版业没问题，问题出在做出版的人身上。

  “和其他行业相比，出版业相对比较保守，面对市场变化应对不灵活。”谭跃说，从2005年开始，集团几次组织骨干参观成长性好的其他企业，使大家对未来的发展更有信心。“震动比较大的是2007年到昆山看了几家民营企业，都是数十倍地增长，而我们当时要实现过百亿只要增长60％。大家得到一个共识，只要思路转换一下，在战略上多一些谋划，发展的路径就会更宽阔，增长的潜力就会爆发出来。”

  谭跃说，用静态的观点看，出版业的形势的确不如过去。因为过去是垄断经营，有教材教辅支撑，比较好做。现在市场变化了，竞争主体增加了，日子没有以前好过。但从本质上看，问题出在出版人没有研究新情况，对市场经济不熟悉。任何行业和企业都会面临危机，没有危机就没有成功，关键看怎么把握。

  但一个无法忽略的事实是：好书未必畅销。这也是出版业市场化面临的主要考验———如何在经济利益和文化追求之间求得平衡。  “文化企业理所应当背负着文化责任走市场，这是它的使命决定的。文化企业的成功是文化的成功，而不是经济的成功。从分工定位看，社会对文化企业的要求是进行文化建设。和过去不同的是，我们认识到现在不走市场的道路进行文化建设非常困难，需要通过市场化的方式获得更多的资金，同时把好的作品放到市场中去放大文化影响力。但是，核心和使命是统一的，并没有改变，市场化只是实现文化建设的手段、方法、途径。”谭跃说。

  坐落在南京凤凰广场的凤凰国际书城今年以来人气越来越旺，曾经使它倍受关注的多元化经营方式如今已经被各大书城竞相效仿。

阶段性的多元化

  “做任何事情都要看到阶段性，做好这个阶段该做的事，为下一个阶段做好准备。”

  “书城主体是自己经营，一部分租引入相关文化产品。事实证明效果很好，不同的商品之间销售相互带动，今年销售预计可以达到一亿元。”谭跃说，除了图书利润摊薄的逼迫，支撑这一创新之举的，还有对中国文化消费阶段性特点的分析。“我们现在正处在城市化的阶段，消费喜欢扎堆。综合性书城能够兼顾各方的需求，也适应大家到新华书店买书的传统，有天然的优势。”

  不过，并不是多元经营就可以高枕无忧。谭跃说，成功的另一个关键是：要把文化氛围、文化品位做到极致。

  “在读者心中，它不是商城而是书城，这一点很重要。凤凰书城未来的目标是成为‘可销售的图书馆’。从阅读氛围来说，它是一个图书馆，不同的是可以随机消费。”在这一点上，凤凰有它很难被复制的优势：“我们有很好的配送系统，将来上架的书只是一部分，大量图书资源通过网络查询系统补充。”

  不仅是单体书城，凤凰的多元化经营已经扩展到集团发展的各个层面。

  2010年，以书城为核心，融书城、影城、商业地产和住宅地产为一体的“文化MALL”在苏州、南通等地付诸实践。谭跃称之为建立“文化消费终端网”，业内则认为诞生了一种全新的文化业态。凤凰置业和凤凰图书发行网络携手共进，通过地产开发节省书城成本，通过书城建设提升地产品位，同时带动着凤凰的品牌和凤凰的影响向全国各地推进。

  进入2010年，凤凰集团则开始频繁进行外部兼并联合。今年深圳文博会期间，凤凰与多家合作伙伴签订了10个合资合作项目。这10个项目围绕传统出版内容，几乎囊括了拉长产业链的各个方向。9月28日，江苏凤凰职业教育图书公司、南京马小跳文化传媒公司、凤凰传奇影业公司、北京凤凰顺源物流公司、北京凤凰学易科技公司、凤凰学前教育产业中心等6家公司又宣布成立。

  谭跃说，“国际上大的出版集团都有过多元化发展的阶段，传统出版已经度过了黄金时期，需要开辟新的创收途径。凤凰过去积累了一定的财富，这部分资金也要寻找出口。”

  不过，多元化并不等于盲目扩张。“有一个问题要想清楚：我们做文化企业本质上是做文化建设，但是这个任务要通过一个阶段一个阶段的努力去完成。做任何事情都要看到阶段性，做好这个阶段该做的事，为下一个阶段做好准备。比如要通过阶段性的资本积累提供完成这样使命的物质条件，以及在这个过程中培养我们自己的人才，扩大自己的眼光。另一方面，要坚持出版是主业。放弃了企业的文化使命，就等于放弃了企业的特点。文化意识和企业思维要结合起来，也只有把文化和产业结合起来才能真正有益于社会效益的提升。”

  他相信，随着新技术的发展和市场环境不断成熟，像欧美等国出版集团那样从多元化发展回到内容产业的路径同样适用于中国。而凤凰今天的努力，可以清晰地看出为那个时刻的到来做出的种种准备。

要对文化有感情

  “做文化企业一定要懂点文化，有一定程度的文化修养、文化积淀、文化品位和文化追求。”

  在今年中国首届新闻出版产业调查中，凤凰集团总体经济规模和实力评估再次位居第一，在国家统计局公布的全国各行各业1000家大型企业的排序中，凤凰列398位，在世界品牌实验室公布的500家中国知名品牌中，凤凰列243位，这两项排序在全国同业中也都排名第一。

  但在谭跃看来，凤凰面前的路还有很长。“十二五”即将开局，“未来的10年是以市场为主导兼并整合的10年。数字化逼近、改革以后各大集团竞争程度越来越高、出版资源的大力度整合，对地方集团来说都是巨大的压力。”

  说到最难的事，他回答是“用人”，“用得好撑起一方天空，用不好一方天就塌下来”。作为文化企业家，除了人品端正、有战略眼光、能够容人用人之外，谭跃说，还要“对文化有感情”。

  “不能用文化思维去考虑文化产业。文化思维的着力点可能是一个历史的长过程，所以会比较忽略眼前的东西。另外文化思维相对来说比较空灵，而经济工作比较实在。但做文化企业一定要懂点文化，有一定程度的文化修养、文化积淀、文化品位和文化追求。这样兴趣爱好和思想倾向就会不一样，不会只考虑经济问题。”

  谭跃坦言，“文化MALL”最初只是硬把文化往地产上贴的“空洞概念”，但正是因为一直朝那个方向想，才能最终促成书城与地产的真正融合。

  另一个体现这一观念的做法是，凤凰集团在考核体系里强化了利润和销售两个指标，但也规定了种种例外：“有一些书，赔本也要做。”比如面向小众市场的专业类书籍、有助于文化积淀的古籍图书等，集团的考核主要在于内容生产而非市场利润。

  2008年9月，凤凰集团发布了综合性人文社科出版工程《凤凰文库》的首批124种图书，其中新书占60％，首批启动政治学前沿、哲学研究、人文与社会、外国现当代文学等6个主题系列。有学者认为是件“可喜可贺”之事———“凤凰集团领导这样不惜工本地想要推动学术与文化事业，值得尊敬！”

  谭跃说，“我对参与文库的专家说，我们愿意对原创起到推动作用，愿意付出资金和努力，但希望能沉下来做一些学问，而不是炒作。希望凤凰文库能站在文化建设的高度，为中国的出版史留下一点痕迹。”

  “从国家的范围来讲，文化产业对经济的贡献会逐步增加，也会成为国民经济的支柱产业。但是归结起来看，更重要的还是文化使命。谁也记不住世界上著名出版集团每一年的经济收入，但可以记住它出的书。近代的一些文库，重要的也不是经济效益，而是对人们的启蒙。如果一定要说的话，是通过启蒙，帮助人们创造新生活、创造新财富。”谭跃说。

图2： 凤凰国际书城。乔申颖摄