近年来，通过转企改制，从中央到地方组建了一批文化集团公司。这些大型国有文化企业通过整合文化资源、提升自身品质，在推进整个文化产业加快规模化发展方面起到了积极的带动作用。与此同时，民营文化企业由于较早进入市场，更早地经受了市场洗礼，因此也积累了丰富的实践经验。日前，文化部专门举办了文化系统4家集团公司经营管理人才培训班，召集转企改制后组建的4家文化央企负责人和专家学者、民营企业代表等齐聚一堂，共同交流经营管理经验，共同探索如何在市场经济条件下做大做强骨干文化企业，推动文化产业实现跨越式发展。

培育骨干文化企业

提升文化产业素质

文化部副部长 欧阳坚

  2004年以来，我国文化产业进入了持续快速的发展阶段，其增加值平均高于同期GDP增长近5个百分点。到2009年，文化产业增加值已达到8400亿元，占同期GDP的比重由2004年的2.1％上升到2.5％。一大批文化企业茁壮成长。据不完全统计，目前全国有文化企业近30万家，从业人员180万余人。总资产和总收入超过50亿或100亿元的大型骨干文化企业相继涌现，已有19家在境内外成功上市，还有5至6家已经具备了近期上市的条件。一方面，一批由经营性文化事业单位转企改制而来的国有或国有控股文化企业，如中国对外文化集团公司、中国东方演艺集团有限公司、上海文广演艺（集团）有限公司、江苏演艺集团有限公司等，着力建立规范现代企业制度，成为规范市场主体，国有资本在文化市场的比重增加、主导作用得到增强。另一方面，文化领域外的国有资本和民营资本大量进入文化产业，民营文化企业迅速发展，树立起了一批效益良好、拥有自主知识产权的知名品牌，如深圳华强集团推出的系列文化主题公园、张艺谋策划团队推出的印象系列实景演出、杭州宋城集团所经营的文化主题公园和舞台剧《宋城千古情》，均获得了很好的经济效益和社会效益。可以说，我国文化企业整体发展质量不断提高，尤其是骨干文化企业迅速发展壮大，为我国文化产业的持续发展注入了生机活力和不竭的动力，推动着我国文化产业素质的提升和竞争力的增强。

  但是，我们必须看到，我国文化产业起步晚，基础差，仍处于发展的初始阶段。具体表现为：规模小、集中度低、自主研发能力差，经济效益不高、竞争力不强，文化企业总体上“小、散、弱、差”的局面没有得到根本改善。这与目前人民群众求新求变的文化消费需求不相适应，与目前外来文化产品和文化企业所带来的种种文化冲击不相适应，与目前文化产业发展面临的大好形势不相适应。

  因此，必须加快培育一大批骨干文化企业，推动其尽快做大做强，进一步发挥示范引领作用，提升我国文化产业整体竞争力和发展水平，为实现我国文化产业的规模化、集约化、专业化发展奠定坚实的微观基础。

  我们要把培育骨干文化企业作为推动文化产业又好又快发展的中心环节和重要抓手，不断创造条件，推动文化企业迅速发展壮大，实现跨越式发展。今后一个时期，要着力做好以下几个方面的工作：

  一、进一步深化国有经营性文化事业单位体制改革。尚未完成转企改制任务的单位，要按照中央部署，抓紧完成各项转制有关工作，打造合格市场主体。已完成转企改制的国有文化企业，要建立现代法人治理结构，不断完善与文化企业相适应的各项规章制度和运行机制，成为规范市场主体。

  二、规划好文化企业的中长期发展目标。各文化企业，特别是骨干文化企业，要以“十二五”规划为契机，抓紧研究与国家“十二五”文化发展规划相衔接的企业自身的中长期规划，理清思路、明确方向、突出优势、选好重大建设和开发项目，确保企业持续健康发展。

  三、整合优化资源配置，提高自主创新能力。要通过更大范围内的兼并重组和股份制改造，迅速实现低成本扩张；以合资、合作、加盟、收购等多种形式，进行跨地区、跨领域、跨所有制的联合经营，实现资源整合、资本整合、市场整合，拉长产业链、提高产品附加值，实现多元化发展。要以更大的胸怀、更长远的战略眼光，选择合适的合作对象、引入真正意义上的战略合作者，引入先进的发展理念、运行机制和高端人才，借助外力、扬长避短、优势互补。要增强自主创新意识和能力，逐步打造自己的企业品牌，研发和生产叫得响、传得开、留得住的文化产品，提高企业的核心竞争力。

  四、为骨干文化企业发展提供支持、创造条件。政府要对文化企业进行政策上、环境上、条件上的扶持。这是各级文化行政部门应尽的义务和必须履行的职责。一是当前和今后一段时期，各级政府和文化部门，要进一步完善有关政策措施，为骨干文化企业在税收减免、财政扶持、银行贷款、上市融资、土地使用等方面提供更大的优惠。同时，还要最大限度地为文化企业提供宽松、平等的政策环境。二是精心实施一批重点文化产业园区和基地建设。通过国家立项、财政补助、贷款优惠、税收减免等方式，为文化企业搭建公共服务平台。三是为文化企业提供投融资服务，鼓励组建各类文化产权交易机构，使无形资产和知识产权能够通过质押、变现和产权转让等方式，转化成有价的资产与资本；搭建文化企业与金融机构提供信息和贷款业务的平台，解决文化企业与金融机构信息不对称导致的贷款难和放款难的问题。四是进一步加强市场监管、规范市场行为，加大对假冒伪劣、盗版侵权行为的查处力度和对知识产权、版权和品牌的保护力度。五是加大文化企业所需的各类人才的培养力度，多种方式培养企业急需的文化人才，特别是高端的复合型人才。六是抓紧研究制定重点文化企业评选的标准和程序，每年逐步选择和确定一批文化部行业管理范围内的重点文化企业，本着扶优扶强、能进能出的原则，建立起激励和约束的长效机制，使一批发展好、有潜力的文化企业，有序进入重点文化企业的行列，迅速发展壮大，为引领相关产业发展作出表率、提供示范。

从《龙狮》到《时空之旅》

□ 没有与太阳马戏团合作的经验，就不会有《时空之旅》的成功

  对中国对外文化集团公司来说，从《龙狮》到《时空之旅》的嬗变，是脱胎换骨式的。

  1998年，加拿大太阳马戏团希望排演一部反映中国文化的杂技剧，找到中国对外演出公司（中国对外文化集团公司旗下核心企业）商谈合作事宜。虽然明知道是好事情，但说到投资时中方还是犹豫了。太阳马戏团提出的总投资是数千万美元，但哪怕是一半，对于当时的中国对外演出公司来说也是个了不得的大数目。更何况，投资是为了回报。对这样一台杂技晚会的成本、市场前景等等完全没有概念，怎么敢下这么大的决心！最终，太阳马戏团自行投资，成都军区战旗杂技团作为演出主体，中国对外演出公司以中介的身份负责协调各方利益。在这样的格局下，经过艰苦谈判，最终争取到了当时杂技团体出国演出最好的条件，包括演员待遇、单个节目版权等。由于整个晚会的版权是太阳马戏团的，中方在收益分配上只能拿到一个较小的比例。  

  1999年，《龙狮》正式开演，在国际市场大获成功。它的文化内涵完全是中国的，演员也完全是中国的，是以杂技为主、包括各种现代综合手段来诠释中国的“金、木、水、火、土”等传统文化观念，得到外国观众的认可和喜爱。10年间走遍加拿大、美国等13个国家，60多个城市，共演出3843场，有900万观众观看了演出。

  通过向合作方学习以及对国内外市场的认真考察，中国对外文化集团公司开始酝酿自己的杂技晚会。近年，中国对外文化集团公司与国内文化团体合作推出了《东方》、《如梦》、《太极时空》、《少林雄风》、《英雄天地间》等剧目，取得了不同程度的成功。在此基础上，中国对外文化集团公司、上海东方传媒集团有限公司（原上海文广新闻传媒集团）、上海杂技团在2005年联名投资设立了独立核算的项目公司————上海时空之旅文化发展有限公司，创排制作了大型杂技晚会《时空之旅》。《时空之旅》的主创人员包括太阳马戏团的编导人员，但这一次是中方投资，聘请外方组成创作团队，晚会的版权属于中方。

  2005年9月27日，《时空之旅》开始在上海驻场连续演出，5年来有200万中外观众观看，其中60％是海外观众，不仅市场效益明显，而且树立了中国的城市文化品牌形象。

  日前，韩国发出邀请，请《时空之旅》明年赴韩国巡演100场。不久前，上海时空之旅文化发展有限公司又投资排演了新的杂技晚会时空系列之二《镜界》，经过试运营，本月将在上海大世界·舞台时空剧院隆重推出。中国对外文化集团公司相关负责人感慨地说，“如果没有与太阳马戏团合作的经验，就不会有《时空之旅》的成功；没有3个投资方的强强联合，也不会有《时空之旅》今天的成功。《龙狮》到《时空之旅》的创排历程充分说明了中国杂技的未来需要开拓进取的精神，更需要虚心学习和协作发展的态度。”

要加强公司治理的意识和观念

□ 所谓公司治理，用3个词就可以概括：规则、合规、问责

  中国企业管理研究会常务副会长李维安：文化企业的发展挑战性很大，在很短的时间内要走完很长的路。首先，要从事业单位走到企业，这本身是一个艰苦的跳跃；然后，要从企业走到公司，这个过程国有企业改革到现在还没有彻底完成；最后，可能还要上市，甚至到国际市场上去参与竞争。别人几十年发展才能走完的路，文化企业几年就要走完。

  如果要借鉴经济体制改革中企业发展的经验，我认为，树立公司治理的观念和意识在这个转变过程中非常重要。特别是刚刚成立的集团公司的高管，一定要及早树立治理的观念。所谓公司治理，用3个最基本的词就可以概括：规则、合规、问责。

  很多时候，公司发展出了系统性的问题，是因为规则上出了问题。我们的企业在走向市场之初，吃过很多这样的亏。公司最重要的规则是公司章程、股权设计等。有些时候规则制定不合理，3至5年看不出来，等公司发展到一定阶段，出了问题再来补救已经为时过晚。包括我们和跨国公司合资的企业，出现仲裁纠纷，为什么失败？就是因为早期制定规则的时候不知不觉埋下了陷阱。公司章程中设置的所有条例，只要不违背公司法等法律条款，都被视为是合法的。合规就是契约意识，公司治理一定要有合规意识，在制定规则的时候要考虑到合规。如果将来违背规定了，就要问责。现在很多上市公司都开始建立合规部，还设有首席合规官等。违规了要问责，企业出问题一定要有一个人为此负责。

  公司管理是为顾客负责，公司治理是为投资方负责。说到底是要大家互相制衡、承认各自的利益，想办法最后达到协调。有的企业生命周期为什么那么短？主要是缺乏利益平衡和机制保障。内部机制靠法人治理结构，外部机制靠市场、法律法规，以及行业监管等。

  对企业来说，最大的错误是决策错误，所以股东们就要设计治理机构。比如说，如果因为并购高管被换了，要发放他超过平常的退休金。有了这个成本，高管才会不怕并购、改组。

应重视经营管理人才的培养

  □ 培养懂文化、会经营的管理人才，是可持续发展的战略举措

  文化部政策法规司副司长洪永平：去年以来，文化系统6家单位转企改制组建了4家集团公司：中国对外文化集团公司、中国东方演艺集团有限公司、中国文化传媒集团有限公司和中国动漫集团有限公司。4家集团公司转企改制以来，积极推进各项转体改制后续工作，出色地完成了人员身份转换等难度较大的工作任务，在各自的业务领域里也取得了相当大的进展。总体说来，4家集团发展势头良好。但是也要认识到，目前仍面临着种种挑战。而有效应对这些挑战的关键在于培养一大批懂经营、会管理的文化企业经营管理人才。

  从全国来看，文化企业普遍缺乏高级经营管理人才。就4家集团公司而言，培养一批既懂文化艺术又懂经营管理的复合型文化企业人才，无疑是实现快速健康可持续发展的战略举措。它是从事业体制向企业体制转变的需要，是建立现代企业制度的需要，是充分发掘自身优势、树立企业品牌的需要，是实现公司战略发展目标的需要，是打造公司核心竞争力、提高市场影响力的需要，更是维护国家文化安全的需要。

  经营者战略眼光决定了企业的战略发展，4家集团公司被称为文化央企、文化产业的国家队，在各自的行业里也承担了旗舰的角色。这就意味着几家公司不仅仅肩负着把自身发展好的责任，还肩负着引领行业发展、振兴文化产业的重任。因此，四家文化央企的发展不仅要着眼于壮大企业自身实力，更要着眼于促进全国同行业的共同成长，同时放眼参与国际竞争、开拓海外市场。我们都有这样的雄心壮志，这个雄心壮志又对我们的企业在战略规划能力、战略管理能力、开拓创新能力等方面都提出了很高的要求。所有这一切，都需要培养更多经营管理人才，提升企业经营管理水平，以完成历史和现实赋予的责任。

图1：  大型杂技晚会《时空之旅》问世5年来，已有200万中外观众观看，取得了良好的市场效益。

图2：中国动漫集团今年首次组团参加了法国安纳亚国际动漫节，受到各国同行的关注。

                             本版图片摄影 海 涛等

图3：北京文博会上工艺品展示。

图4：北京文博会上的机器人表演。

图5：河北改制后的新华书店顾客盈门。