华润万家的发展历程，是零售业积极探索业态多元化发展的一个缩影。

  截至目前，这家不断创新业态的公司旗下，已经拥有华润万家、Olé、Vango、欢乐颂、中艺、华润堂、LEONARDO等多个著名品牌，超市业务已连续多年位居中国连锁零售企业第一位。

  “业态多元化是我们的积极选择。”华润零售集团高级副总裁、华润万家有限公司首席运营官陈硕说，华润集团历史上就是一个业态多元化的企业，涉及医药、金融、房地产、啤酒、电力、水泥等行业，在每一个领域都做得很专业，形成了“集团多元化、利润集中化”的格局，华润万家本身也进入了大卖场、超市、药店等不同领域。

  在陈硕看来，业态多元化不是简单地“把鸡蛋放在多个篮子里”，而是企业不断创新业态的结果。比如，1994年万佳百货在深圳华强北工业区开设全国最大的仓储式百货商场；2004年，华润万家旗下首家高端超市Olé在深圳华润万象城开业；2007年，华润万家创新业态“VANGO 24小时便利店”首家门店在深圳开业；2008年，华润万家创新业态“生鲜超市”首家门店在深圳开业……这一系列新业态都是企业敏锐地发现了新的市场需求之后做出的积极选择。

  陈硕认为，业态多元化，必须要把握5个要素：一是每个业态必须做到专业化；二是要形成规模效应；三是要加强效率管理，效率决定了利润空间；四是要形成品牌效应，多个业态不同品牌要形成“品牌伞”；五是选择业态的标准不仅是追求利润，更是追求差异化，要持续完善学习创新。

  “比如华润的大卖场和Olé都是专业性的连锁超市，但是客户定位不一样，店面装饰等传递的信息也不一样。”陈硕举例说。

  零售企业业态多元化不仅仅是终端形态上不同，不同的业态对后台支持的需求也不一样，这就对企业的后台管理提出了更高的要求。“零售企业多元化不能无限扩张，需要形成一定的规模，把几个不同的部分捏合在一起，需要多业态协同发展。”陈硕说。

  对于零售企业而言，效率和创新总是在一定意义上存在矛盾。“创新，走上业态多元化的道路，在一定程度上肯定会影响效率。”陈硕说，创新业态多元化还是提升效率专业化，是两条不同的发展道路，选择哪一条道路是由企业的历史和战略决定的，没有孰高孰低、孰对孰错之分。对华润万家来说，多元化意味着可以抓住更多的市场机会，对物业商圈的选择更加灵活，但同样也意味着效率管理上的挑战。