2005年3月，郭树清走马上任，担任建行董事长，2005年10月建行在香港上市。郭树清在建行工作的5年，也是建行全方位改革及调整的5年。正如他所言“能否为客户提供最好的银行服务，是衡量改革成败的最重要的标准之一。”

  在中国建设银行总行一个会议室里，我们采访了郭树清。作为董事长，郭树清既承担着决策者的职责，但很多时候他却站在客户的角度思考问题，在这场对话中，他提到了建行信用卡服务热线的完善这一细节，引人深思。

  “以前客户拨打建行客户服务热线时，总会听到按部就班的口令：挂失请拨1,调整限额请拨2,修改密码请拨3……一直听到最后，才告诉客户，如需人工服务请拨0。当时我们就考虑，客户最需要的也许是人工服务，于是有一段时间，我们将人工服务调到了1。在试运行一段时间后，我们又有了新的想法，部分客户通过电话办理信用卡业务时，也许只需要语音提示就能完成。如何使服务更加人性化？现在大家只要登录建行网站，就可以按照自己的喜好，自主设置信用卡电话语音菜单的序号。”郭树清告诉记者，这就是建行改善客户服务的一个细节。

  在与美国银行合作后，建行基本完成了所有零售网点向营销服务的转型，配备了大堂经理1.5万人，专业理财师4万人，均居国内同业第一，柜面交易效率提高39％，客户平均等候时间下降40％。“建行的电子银行业务也快速发展，ATM机数量在过去5年里，增加了近4倍，手机银行服务同业领先，建行电子渠道的交易量达到物理网点交易量的1.2倍，新增业务处理能力相当于增加5万名银行柜面人员。”郭树清告诉记者。

  伴随着建行股改的完成，人们关注的焦点逐渐转到建设银行会有什么变化上来。郭树清表示：如果我们能够为客户提供最好的银行服务，我们就能够成为最具价值创造力的银行。可以说，面对机遇与挑战，建设银行不仅把服务从经营理念和战略地位上不断升级，而且赋予其更多更新的内容。

  首先是转变了服务观念，坚持了国际化服务标准。随着战略投资者的引入，建行借其所长，弥补了国内银行产品创新跟不上客户要求、中间业务不发达、理财产品不丰富、渠道管理效率低的不足。其次是与传统服务方式相结合，实施“差别服务”。股改以后的建行，借助市场细分，对不同客户量身定做了金融产品和金融服务解决方案。第三是加大服务创新力度，提高服务品质。以建行北京分行为例，近几年来，该行在零售业务渠道建设上，大力发展自助银行、网上银行等电子渠道，加快传统柜面业务向电子银行渠道迁移。

  客服质量的提升仅是建行上市五年来的改变之一，作为首家上市的国有大型商业银行，建行通过为客户提供综合性的服务赢得了市场，也为业绩发展提供了动力。