通过六年多的努力，国有商业银行已初步建立起现代银行制度，股本多元，市场约束，行为规范，效率提升。股改后的中国建设银行发生了哪些实质性的变化？建行如何提升风险管理质量？稳健增长的业绩又是如何保持的？针对上述问题，本报记者日前采访了中国建设银行董事长郭树清。

  股改上市后建行公司治理、管理能力、服务水平和经营业绩有了显著提升，成为有国际影响力的现代商业银行。

  记者：国内大银行的股改及上市任务已完成，银行业发生了脱胎换骨的变化，对建行来说主要取得了哪些改革成果？

  郭树清：我国国有商业银行股份制改革，自2003年底正式启动至今，四大国有商业银行已经相继完成财务重组、建立现代公司治理机制、引进战略投资者，并先后在境内外资本市场挂牌上市。以建行为例，股改后，建行的管理能力、服务水平和价值创造力有了实质性的提升，根本性变化主要表现在以下几个方面：

  一是建立了制衡与效率相统一的现代公司治理机制。建行建立了由股东大会、董事会、监事会和高级管理层组成的治理架构，新的公司治理方各尽其责，在规定的职责范围内发挥作用。

  二是客户服务水平大幅提升。经过近几年的努力，建行目前已完成了所有网点职能重心向营销服务的转型，建立了问题解决中心、客户体验中心和反欺诈中心，实施“行长客户接待日”制度和“神秘人检查”制度，客户服务效率和水平显著提升，客户满意度显著增加。

  三是风险控制能力明显提高。建行确立了“了解客户、理解市场、全员参与、抓住关键”的新理念，在全行建立垂直的风险内控架构，2005年，率先实行垂直报告的内部审计体制，2006年推出风险管理体制改革，全面风险管理能力得到极大增强。

  四是专业化、精细化管理初见成效。推进组织机构改革，在批发业务条线建立了大型企业中心、中型企业中心、小企业中心，在零售业务条线建立个人贷款中心、信用卡中心、理财中心，在财富管理条线，建立了财富管理中心、私人银行中心，还建立了企业年金、票据、工程造价咨询、资产保全处置等特色产品经营中心。

  五是结构调整稳步推进，客户结构、业务结构、收入结构不断优化。大力发展零售业务，向批发与零售业务并重转变；调整批发业务结构，向传统与新兴业务并重转变；加速发展中间业务，向利差与非利差业务并重转变；积极稳妥推进综合化经营，设立建信基金、建信租赁、建信信托、中德住房储蓄银行等，村镇银行已有7家开业，向多功能银行转变；稳步拓展海外业务，向国际化银行转变。

  六是创新能力大力提升。建行把产品创新当作提高市场竞争力的关键，根据“满足客户需要，遵循市场导向”的原则，已经逐步建立了可以覆盖客户多方面需要的产品线，创建了一些有影响力的产品品牌；并在国内同业中率先建立产品创新实验室。 

  风险管理意识显著增强，风险管理水平不断提高。在业绩稳健增长的同时，建行资本充足率保持在较高水平。

  记者：从管理理念来看，建行已经确定了资本的风险管理意识和品牌意识，开始建立资本经营、资本与风险相匹配的管理理念。建行在经营规模持续增加的基础上，资本充足率仍然保持在较高水平。建行近年来如何提高风险防范能力，并保证业绩稳健增长？

  郭树清：建设银行始终严格遵循资本约束的经营原则，坚持资本规划与业务发展战略、风险承担水平和管理能力相匹配。2004年，建设银行开始实施经济资本管理，2007年在国内同业中率先采用资产波动法计量经济资本，在内部管理中建立了以经济资本为核心的风险收益平衡机制。

  近年来，建行经营规模持续增长，资本充足率保持在较高水平，业绩稳健增长，我们主要实施了以下措施：

  一是以经营风险为核心的积极主动风险管理战略。通过有效识别和计量风险，基于科学的交易结构来安排风险、借助合理的定价来覆盖风险，实现RAROC最大化。

  二是以边界管理为导向的风险管理策略。通过风险底线、限额管理等，厘清风险收益平衡的边界、风险敞口总量边界、业务准入边界等，实现风险管控和业务经营的有机统一。

  三是以集中垂直为特征的专业化风险管理体制。建立了以“首席风险官—风险总监—风险主管—风险经理”为主线的垂直风险管理体制，以专职审批人制度为核心的信贷审批体制，以风险经理和客户经理平行作业为特点的授信管理流程，初步形成了专业化的全面风险管理体制。

  四是提高风险识别能力，改变过去单纯要求各级机构和每个环节“层层加码”的做法，不断对主要业务流程进行优化，找出关键的风险点，有效加强了风险控制。

  记者：从建行的整体实力来看，近年来建行的资产总额在持续增加，已经成为了具有国际认知度的大型商业银行。建行是如何保持业绩稳健增长，并在国际化发展方面取得长足进步？

  郭树清：建行海外业务发展的基本政策是“跟随客户”策略，即重点为境内客户“走出去”服务，充分依托境内客户基础和业务资源，发挥海外机构的功能定位与战略作用，延伸建设银行在海外的客户服务网络，不断提高全行整体服务能力和竞争实力。

  建行一直按照“稳健经营、循序渐进”的海外战略指导要求，认真研究和借鉴境外同业的经验教训，在严格控制风险的前提下，稳步拓展海外业务和海外机构网络。一方面，建行开发上线了海外机构的核心业务系统，并加强了对现有海外业务的风险管理工作，提升海外机构风险管理和内部控制能力；另一方面，在新设海外机构的网络布局上，以全球各大国际金融中心、各主要经济体、与我国经贸往来密切的国家与地区以及潜在高成长性目标市场等为重点目标区域，并在对目标市场进行充分、深入、细致的考察调研以及科学严密的可行性论证后，择机以适当方式进入，避免盲目出击。

  除莫斯科代表处外，目前建行在新加坡、法兰克福、约翰内斯堡、东京、首尔、纽约、胡志明市和我国香港设有分行，悉尼分行已获得批准，即将在年内开业，拥有建行伦敦、建行亚洲、建银国际等经营性全资子公司。截至2009年末，建行海外机构资产总额为2344.60亿元，较上年增长92.82％。

  积极转变发展方式。通过战略转型和专业化经营，打造核心竞争力，给客户提供更好的金融服务。商业银行未来发展要实现“四个改变”，实现可持续发展。 

  记者：从发展过程来看，建行通过股份制改造实现股权多元化，建立了相对规范的公司治理结构。建行在转变发展方式的同时，如何在同业中提升竞争力，寻找差异化发展之路？ 

  郭树清：建行在业务发展和经营管理过程中，逐步形成了自身鲜明的特色。我们是中国最大的基础设施建设服务银行，在住房金融服务方面具备传统优势。同时，建行小企业、“三农”、民生业务已经形成新的竞争优势，银行卡、电子银行、个人理财等业务均居中国金融市场领先地位，投入运行ATM机达到3.7万台，居全球银行业前列。在中国大型商业银行中，持续多年不良贷款率最低、利差水平最高、中间收入增长率最快，受到市场和社会的充分肯定。

  当然，建行的发展不能寄托在单纯增加资产规模上，更应该着重提高服务质量，加快结构调整，推进产品和服务创新，为客户提供更多的综合性的金融服务。

  只有通过战略转型和专业化经营，形成引领市场、难以复制的竞争优势，让客户能够享受到独有的服务体验，才能永远立于不败之地。建行正在推进的零售网点二代转型及前后台分离项目将显著提升客户服务质量和效率。 

  记者：从深化公司治理来看，建行近年来在完善商业银行组织架构、加强内部监督方面开展了哪些工作？ 

  郭树清：在公司治理改革方面，建设银行在国内大型商业银行中较早建立了由股东大会、董事会、高管层、监事会组成的现代公司治理架构，“三会”与高管层在各自的权限内依法合规运作的管治文化业已形成，既吸收了国际先进做法和经验，又具有中国特色。

  党委会发挥政治领导核心作用，坚持管全局、议大事，创造条件支持董事会、高管层和监事会的运作。股东大会作为公司的最高权力机构，严格履行法律赋予的各项职责，并充分体现国有控股股东的特殊效能。在授权范围内，董事会充分发挥决策作用，董事构成多元化，具备较强的履职能力，杜绝了“内部人控制”的可能；管理层积极落实董事会的战略部署，有序组织各项经营管理活动；监事会深入开展财务、内部控制和履职尽职监督。

  在组织结构优化方面，建设银行以客户需求为驱动，建立市场导向、专业专注、有机统一、无缝衔接的新型组织架构，组建专业化服务机构，对关键业务实施专业化经营。建设银行专业化改革取得较好成效。除小企业客户和部分远郊区县外，公司业务的经营重心基本上移至二级分支行以上。

  记者：你认为目前制约国有商业银行发展的因素是什么？有哪些手段克服这些不利因素？

  郭树清：从制约因素来看，一是未来经济运行中不确定、不稳定因素较多。尽管当前我国经济总体向着宏观调控的预期方向发展，但是内需发展的基础还不平衡，促进经济结构调整优化的任务艰巨，节能减排形势严峻，物价上涨和通胀预期也不能掉以轻心，此外国际上经济金融充满不确定性，加大了商业银行经营风险。

  二是商业银行自身经营管理面临诸多挑战。去年以来，商业银行信贷高速增长引起不良贷款反弹压力加大，一部分贷款进入产能过剩行业和政府融资平台，埋下了信贷风险隐患。同时，国务院连续出台了多项产业结构调整政策，银行业既要防范信贷风险，也要运用信贷资源大力支持新兴产业和产业升级，这些都是对银行业信贷风险管理能力的考验。

  在此背景下，商业银行应加快转变发展方式，一是在观念上实现“四个改变”：改变“官商”作风，树立“以客户为中心”的理念；改变追求规模速度的经营思想，树立数量、质量和效益相统一的理念；改变过分注重短期效果的倾向，树立长期可持续发展的理念；改变单纯重视利润的评价标准，树立统筹兼顾企业绩效、社会关切和自然环境的理念。

  二是要认真研究并汲取全球金融危机的经验教训，切实改进和加强风险管理工作。只有具备强有力的平衡风险与收益的能力，才能实现业务的全面协调可持续发展。

  三是努力推进商业银行战略转型，不断改善客户结构、业务结构和收入结构，使更多的资源投向成长性良好的市场，向批发与零售业务并重、传统与新兴业务并重、利差与非利差业务并重的多功能银行转变。