记者：近年来，联华股份麾下的超市积极向生鲜经营转型，为什么要转型？

  华国平：中国的超市自上世纪90年代初诞生以来，直面消费便捷的售卖方式，经历了规模扩张、管理提升、技术优化等重大的经营变革，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。

  随着经济的快速发展，社会的不断进步，人们追求“绿色、健康、安全”高质量的生活诉求越来越迫切。同时，国际商业资本大举进入中国市场，激烈的市场竞争迫使中国超商必须加快转型，以迅速培育起差异化的竞争优势。

  在这样的背景下，联华股份清晰地认识到，生鲜食品经营特色是超商企业转型较好的助力之一。

  记者：向生鲜转型，你们采取了哪些措施？

  华国平：核心是积极探索农超对接的新模式。为加快“农超对接”，我们推行了“公司＋农户”的方式，既让农产品与市场直接接轨，增加农民收入；又能减少流通环节，降低超商企业采购成本，惠及广大消费者。

  首先，我们调整门店商品经营结构，打破了“生鲜食品：常温商品：工业品品种为2∶5∶3”的传统定律，大胆扩大生鲜经营品类，丰富经营品种，将生鲜产品的比例提高到40％以上，部分商圈门店更是超过50％，更加贴近居民生活。据统计，联华股份上海标超转型门店生鲜销售平均占比为40％，生鲜销售平均增幅高达70％。

  其次，改变生鲜采购方法。这是“农超对接”最重要的措施。我们以市场为取向，依托基地，扩大销售，充分发挥超市在“农超对接”中的作用。一是农超对接源头采购。联华股份的买手进山入林，下到田头，直接采购一手货。同时，以免收进场费和现金买断的形式，与30多家湖北农产品加工企业签下1000万元的大订单，让湖北的土特产乘上联华的“超市直通车”进入市场。二是严格产品标准。联华股份在苹果和鸡蛋订单招标采购过程中，由农学院、农科院、技监局、食监所等权威部门专家教授组成的评标小组，对产品质量技术、企业资质和交易条件等执行“三关”审定，其中包括理化指标、感官指标、安全食用指标、鲜度指标、企业信誉度、价格优势、售后服务等诸多内容，三关评分分值分别占总分的40％、30％和30％。

  记者：基地呢，你们是不是也建立了一些农产品生产基地？

  华国平：对，我们十分注重建立农产品生产基地。过去，我们最关心生鲜食品的价格和供应数量，现在，我们更关心它们是怎样长出来，各个生产环节是否符合质量标准要求，以求从源头上保证质量和安全，所以，我们必须把采购延伸到农产品生产基地。

  有了我们的订单，农产品生产基地就能专心致志地生产或养殖，全力提供安全、放心、质量上乘的商品。

  早在2006年底，联华股份就在浙江地区成立了基地采购专业团队，经过几年的努力，无论是基地数、品种数还是采购规模都有了飞跃。基地蔬菜销售同比增长181％，毛利增长176％；水果销售增长42.66％，毛利增长43.28％；水产销售增长21％，毛利增长11％。

  记者：除了销售增长之外，农超对接还给企业带来了什么？

  华国平：借力农超对接，联华股份对产销体系、采购方式、物流支持等方面进行相配套的变革和调整，积极探索“农超对接”这一全新的经营模式。通过实践，我们实现了三个转变：一是建立并依托生产基地，将原来流通领域中的多个采购环节转变为产销对接；二是实行订单招标，由原来商品产后采购逐步转变为产前招标订购；三是突破传统商业经营体制，由单一的零售经营转变为产加销一体化经营模式。

  农超对接不是简单地将农产品直接引进超市，还有一系列与之相配套的工作要做，比如产地农副产品的标准化管理、物流配送与品质保障体系建设、产地采购与门店销售的价格策略、商品陈列与市场推广等诸多方面需要建立和完善。接下来，联华股份将充分利用自身实体网络和信息管理等现代商业优势，优化生鲜食品产业链建设，进一步做好农超对接工作，将商业现代化推进农业产业化的发展工作落到实处。