杭发公司通过对总装线实施精益生产项目后，工位点从46个下降到36个，降幅为21.74％，产线员工从每班93人减至67人，每班减少26人，降幅为27.95％。按二班制计算，每年预计可为公司节约人力资源成本230万元左右。

  部件制造部通过对V型推力杆生产线实施精益生产项目，生产人员由过去的13人，减少到现在的7人；产量由原来的320件增加到360件；作业面积由原来的220多平方米减少到现在的150平方米；在制品由原来的80—144件减少到现在的44—60件…… 

  精益管理给中国重汽集团带来了太多的变化和成果。不断改进是精益管理的精髓。而要改进，就必须坚持。坚持就意味着不跟风、不浮夸、不流于形式，认认真真地做好每一个环节，实实在在地积累每一点进步。

  中国重汽集团开展精益管理的内涵是丰富的，笔者认为在他们的经验中，最突出的就是两个字。

  一是精。态度精心，原料精省，技术精良，此谓之“三精”原则。把每一个环节做“精”，把每一道工序做“细”，把每一件产品做“实”，杜绝浪费，以较低的成本获取较高的效益。

  二是益。客户获益，员工受益，企业得益，此谓之“三益”理念。徒劳无益，是精益管理的大忌；益之又益，是精益管理的目标。在求“益”的道路上持续改进，不断完善。

  中国重汽精益生产的实践告诉我们：提升无止境，管理益求精。树好理念，用对方法、坚持下去，精益求精的境界就不难追求。