重组后的中国重汽集团一直处于快速发展之中。2008年以来，面对国际金融危机带来的不利影响，中国重汽集团公司在努力实现平稳增长的同时，紧紧抓住时机，转变管理方式，大力推行精益管理，完善内部机制，健全管理制度，全面提升管理水平，为下一轮发展集聚新的优势打下坚实基础。

  今年上半年，中国重汽集团呈现产销两旺势头，产销量突破11万辆，达到了去年全年产销量的88％，成为国内重卡行业运行质量最好的企业之一。

  从昔日濒临破产到今天的全球重卡领先者，精益管理让中国重汽走得稳健而自信。

从管理源头追求精益

  “只要是我们操作者应该负责的项目，包括班首件、班尾件和中间过程中的自检，我们都会按照这份《工序作业要领书》的要求进行全检。”在中国重汽济南桥箱公司壳体加工部，068差壳线上的操作者王行指着一张卡片说，“完成自检后，我们再对班首件进行标识，并注明加工工序，然后才能转到产品保留台。”

  从管理源头追求精益求精，是中国重汽推行精益管理的一大亮点。桥箱公司董事长邹忠厚告诉记者，根据TS16949标准要求及精益生产原则，桥箱公司质量部制定了《机加工精益生产线质量控制办法》，自定义了对原TS质量管理体系进行进一步细化、更具有操作性和指导性的术语。同时，通过产品保留台的设置，提高了自检、巡检和专检的有效性。

  现场管理是精益生产的关键工作之一，整洁有序的现场不仅能够提升物流效率、减少物资浪费、降低污染威胁，同时也能提高员工的工作热情和工作方便度。在变速箱部生产车间，记者看到，每一处定置现场都用彩色胶带或其他醒目的方式进行了标示，既整齐美观又方便职工遵守。

  据介绍，自2008年推行精益生产以来，变速箱部完成了生产现场定置区域的划定、标示以及责任区域划分，6S作业标准和日点检、周检趋势统计、现场安全隐患排查、曝光、整改、确认等。同时，根据各部门生产需要，变速箱部建设了12处班组园地。班组园地不仅通过质量管理、6S活动、生产绩效、员工提案等7大板块内容展开目视学习，还是OPL培训的主要开展场所。

  通过各种现场管理工作的实施，变速箱部生产现场状况得到了显著的改善，工作效率和可参观性都大大增加，在成立不到三年的时间里，就达到了600台／日的规划产能、完成了第十万台HOWO变速箱总成的下线。

  有效管理得有具体标准。卡车公司副总经理刘荣章告诉记者，卡车公司总装配厂在精益管理中，深入推行工作标准化，由员工行为规范、现场管理向设备管理、技术质量、生产安全等各个方面逐渐延伸，先后推出“员工行为标准化”、“设备管理标准化”等五大系列工作准则和标准化图识。其中，针对全厂16种类型123台重要设备，实施生产设备标准化管理，推出“设备点检”、“维修指导”等作业指导书，保证了设备的完好率。技术质量室推出《总装配厂装配车间标准化作业通则》，以图文并茂的形式规范“班前检查”、“装配通则”、“班后检查”三大方面93项具体工作内容。

  “工欲善其事，必先利其器”。2009年6月，驾驶室电器综合检测仪、汽车直行激光转向定位仪等先进的在线检测设备在中国重汽各条总装线投入使用。据介绍，2009年及2010年，中国重汽投入近亿元，加大在线检测设备的投入，不断提高质量问题在线监控能力，确保产品的一致性。目前已完成投资项目15顶，使中国重汽在线检测能力达到世界水平。

  中国重汽集团的精益管理，是全方位、系统性的。2010年3月，曼公司派驻中国重汽的专家哈拉德·史密特对配套产品的采购流程按国际惯例和标准进行重新调整。为确保配套产品满足公司的产品、质量、成本和产量要求，中国重汽结合合作伙伴曼公司的经验，在曼公司专家的参与下，重新制订了配套产品采购流程，并按照新标准重新选择供应商。

不忽视身边每一个细节

  桥箱公司壳体加工部铸铁桥壳生产线是一条从韩国引进的加工自动化程度较高的生产线，从毛坯投入到产品下线可一次性完成，但由于自动滚动架将第一件产品加工完成转入下道工序后，第二件进入本工序的等待时间需15秒左右。

  该线原班组长韩炳峰并没有放过这一微小细节。经过认真研究分析，韩炳峰建议并实施“在每台机床的电器系统加装交流接触器”等方法，使加工完的工件与等待加工的工件同时运转，每天可多加工40根桥壳，年创利润达36万元左右。

  在中国重汽采访，随时都能听到这样的故事。“不忽视身边每一个细节，是我们在精益管理推行中的一大追求。”集团党委书记、董事长马纯济说。

  据介绍，按照精益生产的原则和生产实际要求，变速箱先后调整副轴生产线2台QVM610＋APC立式加工中心与下序剃齿机距离，减少零件搬运过程中的磕碰和工时浪费；调整齿轮线4条线8台数控车床布局，方便操作者一人双机作业，减少职工体力浪费；在轴总成装配托盘加装固定支架避免装配错齿发生、为壳体加工中心的风扳机加装定置挂钩等。

  “这些变动看上去并不起眼，却在不知不觉中优化了员工的工作动作，累积起来就能获得一个较为可观的工作效率提升。”变速箱部负责人潘书军说。

  更重要的是，通过细节的改变，变速箱部精益目标也有较高达成率：装配示范线生产节拍缩短近20秒，生产效率提升13.3％；副轴线工序的现场在制品量由原来的550件减少到60件；齿轮类毛坯存货量由2008年12月存货量40267件减少至2009年11月的15543件；中壳线工序在制量由原来64件减少至34件……而通过依据刀具寿命和要领书编制刀具更换流程的做法，实现了刀具和加工程序的优化，仅此一项就为单箱加工成本降低50.01元！

  然而，在生产中细节问题并不是每一个操作人员都能及时发现的。怎么办？桥箱公司精益生产线为此专门设置了一套系统。“当生产线发生设备、工装、待料等异常，系统将及时报警并把相关信息自动存入计算机，使生产线异常信息目视化、显现化，加快了相关人员对生产线异常的处置速度，催生出班组数字化管理的生机和活力。”桥箱公司副总经理、精益生产领导小组组长黄毅然说。

  由于不断在细节上追求完美，桥箱公司在生产效率和产品质量都得到显著提升的同时，实现了人工成本的大幅下降。“今年1到4月，我们实现利润3.6亿元，比去年同期增长1倍。”邹忠厚高兴地说。

全员参与打造精益文化

  改善明星“上”了墙，创新故事编成书，提案成果“演电影”……自推行精益管理以来，中国重汽集团始终坚持将一线员工作为改善活动的主体，全面发动员工围绕身边问题提出并实施合理化建议。

  “你把员工当主体，员工就会把自己当主角。”中国重汽集团总经理蔡东说。精益管理中推行的“合理化建议”活动激活了一线班组长、操作工的管理和创新能力。

  桥箱公司装配部总装车间喷漆线原来采用的是刚性吊具，常常造成油漆流挂现象，直接影响到现场视觉效果，且流挂粘连到桥总成上，对喷涂质量造成影响。班长孙帮于将钢架挂具改为柔性吊具后，实现了对桥总成的一次性喷涂，改善了产品外观质量，降低了生产成本，年节约油漆费用约86万元。

  桥箱公司前桥部机五车间卢毅，一人提出合理化建议11条，其中“自动线刀具改进和刀具破损检验程序”实施后，年可节约费用18万余元。壳体部机七车间机电维修组，先后实施了几十项改进改善项目，2009年被授予“济南市工人先锋号”荣誉称号……

  “以前一说起创新，就觉得那是技术人员干的事，现在通过实施精益管理，我们都认识到了自己存在的价值。”桥箱公司壳体加工部冲焊车间尹训勇说。

  在合理化建议活动中，施工技术人员深入车间，和一线职工一起查找问题、实施改进，技术部的孟凡纯先后提出几十项合理化建议，为企业生产发展解决了一系列技术难题。

  2009年，桥箱公司以班组为单位，定期围绕某一类重点、难点、专项问题组织开展焦点提案活动。其中，“质量提升”改善提案活动共提案800余项，“我为搬迁献一言”改善提案达450项，实现了企业和员工的共同发展。针对生产布局难以调整的现状，卡车公司以基本生产单元班组为自主改善的切入点，开展“UEP改善为王”活动，围绕现场5S改善、质量提升、减少浪费、提高生产率等方面，组织员工积极开展改善活动，在不到一年的时间里，一线班组、工段累计提出改善项目10476项，实施完成9902项。

  “从引导员工形成创新思考、养成改善习惯入手，持续改进，全力营造‘改善·创新·发展’的文化氛围。通过打造具有自身特色的精益文化，来确保今年生产效率提高15％，质量缺陷或废品损失降低15％，在制品占产销总量的比例平均下降20％的目标。”董事长马纯济对此充满信心。

  上图 重汽济南卡车公司运用先进技术，提高装配质量。图为内饰线女工正在使用“汽车电器智能检测仪”。       郭化南摄