1985年创办于福建晋江的恒安集团，从一个乡村小厂到百亿元企业，走过了25个年头。25年里，恒安的市场占有率、利润率持续增长。自1998年上市至今，每年两次派发股息，派息率达60％—90％，股价上升超过25倍；慈善公益捐赠近5亿元；在老少边穷地区设厂，安置就业人口2万多人；三大造纸基地成为面向中小学生的环保教育基地。

  2009年国际金融危机期间，恒安国际（1044,HK）年报用“持续取得强劲增长”描述其营业额和盈利水平：销售收入108.34亿港元，较上年增加35.4％；净利润21.18亿港元，比上年增长57.9％。这一年，恒安三大品类业务的整体毛利率分别达到42.1％、61.1％、41.1％，较上年都有较大增长。

  2010年，恒安集团创立25周年，恒安将企业目标设定为“中国顶级家庭生活用品供应商”。

健康的产品———

  “只要是能给人们日常生活带来卫生、方便、舒适的产品，就一定具有强大生命力和广阔市场”

  从恒安集团总裁许连捷25年的经营之道中，人们会发现他似乎对与日常生活息息相关的快速消费品有着不同寻常的洞察力，这使得他总是先于他人发现产品潜在的市场。

  1985年，还在经营服装加工厂的许连捷，深感自己的企业缺乏竞争力。一个偶然的机会，他接触到一些卫生巾生产设备，立刻做市场摸底。探寻到市场潜力的许连捷回到晋江马上投资创立了恒安公司，专门生产女性用卫生纸品。许连捷深信，只要能使人的日常生活变得更卫生、更方便、更舒适的产品，就一定有强大生命力和广阔市场。正是凭借这一理念，恒安从无到有发展壮大了纸巾业务。时至今日，纸巾已是恒安销售量最大的产品。2009年，恒安纸巾业务销售额增长15.0％，为44.56亿港元，占恒安总体销售额约41.1％，毛利上升约42.1％。

  目前恒安有湖南常德、山东潍坊和福建晋江三大造纸基地，是目前国内拥有最多世界先进卫生纸机的企业。为配合纸巾业务发展需要，湖南厂房第三期已于2009年底开始投产，到2010年底，恒安纸业年产能将增至54万吨。

健康的品牌———

  “只有市场占有率、品牌美誉度、毛利率、净利率都居首位，才算得上真正的品牌”

  2008年在全球商业咨询公司AlixPartners发布的一项中国消费者调查结果中，许连捷为之自豪的恒安“心相印”纸巾与海尔、青岛啤酒等被选为中国消费者“最信任”的4个中国品牌之一。此时，距离“心相印”纸巾投放市场不过10年。

  “通过10年努力，‘心相印’纸巾创下了几个第一，市场占有率、品牌美誉度、毛利率、净利率都名列前茅，这些都是对一个品牌最重要的考核指标。”许连捷告诉记者。他认为，只有市场占有率、品牌美誉度、毛利率、净利率4项都居首位才算得上真正的品牌。他说，恒安25年的发展，不是靠价格策略占领市场，而是靠产品品质，让产品品质成为价值，成为品牌，以保证合理的利润和投资回报，“如果仅仅用价格抢占市场，我认为是不健康的，也是不会长久的。”

  经过25年的发展成长，许连捷引以为自豪的“可控的50万个终端门店”已经遍布国内各个销售终端。所谓可控，指的是恒安销售服务人员能够上门进行包括供应、陈列、销售等一系列服务的各类门店。2010年，恒安销售部门提出终端门店要增至70万个。有了这张巨大的销售网络，恒安的新产品一旦小范围试销成功便能迅速在全国铺开，这不仅成就了恒安品牌对市场的快速占有，并且在产品品质的保证下，这种快速占有能迅速转化为产品美誉度，进而对利润和投资回报形成正面影响，使企业进入一个不断上升的良性循环之中。

  2009年，恒安赖以起家的卫生巾业务整体毛利率高达61.1％。许连捷告诉记者，“从上世纪90年代起，我们的市场占有率就达到全国第一，但产品的品质、附加值还不是第一。恒安最新推出的系列产品，其附加值已经很高。”具有定价能力和超常的毛利率，使恒安拥有充裕的净现金流，从而具备了强大的抗风险能力。2008年国际金融危机最严重的时候，同业举步维艰，恒安却有能力逆势大规模扩张纸业，所投入的数亿美元全部为自有资金。

健康的企业———

  “居安思危、主动求变是企业发展的制胜法宝”

  健康的品牌源于健康的企业。为了维护恒安的健康，使其适应发展的需要，许连捷在每一个关口到来之前，都能提前做出正确的判断和及时的应对。

  1991年，恒安的“安乐”牌产品全国市场占有率高达40％，形势大好，而此时的许连捷却觉得有些不妙。“这么好的生意谁都会抢着干，必须避开同质化竞争。”1993年，许连捷说服股东做出艰难抉择，以200条“安乐”生产线的价格，购入两条第三代最新产品的生产线。许连捷回忆说，如果当初仍购入第二代生产线，恒安完全有可能被闲置的生产设备拖垮。

  1996年起，恒安销售额突破10亿元大关，此后一直在12亿元左右徘徊。许连捷敏锐地意识到，销售额不进则退，恒安粗放的管理已无法支撑企业发展，若不改变，必将拖垮恒安。于是恒安1998年在香港成功上市，利用上市为恒安架设起现代企业管理制度，为恒安跨越式发展奠定了最重要的基石。

  许连捷不止一次地讲，企业上市绝非为了募集资金，因为恒安并不缺钱，而上市的最大目的是让企业走上规范化、法制化、现代化的管理道路。为了适应上市公司的要求，1999年上半年，许连捷做了一件他觉得最困难的事：劝退41位大都是亲戚朋友的元老级员工，这其中包括许连捷的两个亲兄弟。由此，恒安完成了从家族式管理向现代化企业管理的转变。

  2001年7月，恒安重金聘用美国咨询公司，推行旨在缩短单位时间作业流程、提高效率的“TCT行动”，同时帮助恒安进行产销分离的调整，将生产和销售从品类发展部分分出来，这是许连捷主导的恒安第一次变革。通过对一系列流程的梳理，大大提高了作业效率，改变了恒安产销一体化的分公司制。随即在2001年、2002年，恒安销售、利润企稳，2003年之后业绩开始大幅增长。到2007年底，销售额达57亿多元，较2002年的11亿元增长4倍，利润也增长多倍，超过10亿元，人均贡献率则增长了4.5倍。

  同样，在业绩大好的2007年底，许连捷在恒安高层会议上提出实施二次管理变革。为了给二次管理变革做铺垫，2008年许连捷在内部进行了两轮培训。第一轮，70％到80％受训人员认识到恒安确实还存在很多问题。第二轮请专业公司对500多位经理级以上人员进行培训，培训后的问卷调查显示，98％的受训人员表示，恒安要继续变革，否则不可能实现恒安的战略发展目标。

这就是许连捷的“居安思危，主动求变”精神。许连捷一再强调，企业的风险意识必须变成潜意识里的东西，“最可怕的就是大家觉得现在很好，正因为业绩好了，所以管理者不思改变，掩盖了很多对企业有威胁、有危险的问题。”

  这一轮的二次管理变革将重新制定企业到2015年、2020年的中远期战略，制定一套适合市场发展需要、适合恒安实际发展需要的战略和实施方案，并通过战略目标的重新制定，改变恒安的管控流程、管控制度和管控方向。同时，制定一套支持战略目标实现的有效的绩效管理制度，以利于企业长期稳健地发展。