4月下旬，吉林京演儿艺联合剧院有限公司成立签约仪式在北京举行。这是北京儿童艺术剧院股份有限公司全国儿童剧联盟项目成功迈出的第一步，也是国内院线联盟的又一次新尝试。依托演出资源整合演出渠道、同类剧场联手创作新剧目、由专业渠道运营商统一管理是当前国内演艺院线联盟的几种主要类型，近年来涌现出一批成功的案例。北京儿艺的儿童剧联盟在联手创作、渠道整合的基础上，以资本为纽带使参与各方成为利益共同体。生产、渠道、资本三位一体使全国儿童剧联盟拥有了全新的发展图景。 

  北京儿艺是全国院团文化体制改革的先行者，2004年转企改制后，一直保持着良好的发展势头。快速发展为北京儿艺带来成就的同时，也带来了“成长的烦恼”———现有的团队和有限的剧场资源已经不能满足业务迅速增长的需要。一方面，市场需要更多更好的儿童剧作品；另一方面，优秀作品也需要到全国范围内寻找更多的演出机会。 

  2007年，北京儿艺联合5家地方儿童剧院共同推出大型儿童剧《安徒生》，在北京获得400多万元的票房收入。这次尝试是北京儿艺整合业内儿童剧资源的一次成功演练。市场的热烈响应使北京儿艺坚定了吸引各方力量参与儿童剧创作和演出的信心。北京演艺集团副总经理、北京儿艺总经理王颖说，“我们是以市场化运营模式联结起的网状联盟，有明确的经营指标和成熟的市场运作，这是我们儿童剧联盟的最大特点。”

  2009年，准备充分的北京儿艺决定启动全国儿童剧联盟项目，经过近一年的努力，终于在京吉两地实现了突破。三位一体的联合使多层面、深层次的合作成为可能，也使联盟的过程不是单向的资源整合，而是优势互补、共同发展的双向互动。 

  按照约定，在合作初期由北京儿艺出人、吉林地方戏曲剧院出场地，先进行一段时间的过渡性演出。之后演出将实现完全的本土化，由吉林当地的演员负责演出，北京儿艺负责提供版权和派出导演等指导人员，其他股东将为公司项目无偿提供资源，例如长春市华晟文化传播公司利用《新文化报》为公司提供宣传资源，吉林省文化艺术培训有限公司提供办公场所和培训资源。

  无论是北京儿艺还是吉林各方，都对联盟的前景十分期待。“院团盈利难，主要原因是舞台上的成本高，如果剧场、演员、宣传、制作都是当地的，成本马上就下来了。”王颖说。

  与此同时，北京儿艺还将选派主要经营团队参与子公司运作。一些致力于此的合作项目，如艺术人才培养、演出引进等也在积极协商中。 

  吉林省地方戏曲剧院院长罗成金告诉记者：“我们团处在改革的探索阶段，吸引我们的是北京儿艺转企改制和市场化运营的经验。”

  吉林省动漫集团常务副总经理杨舟贤说，集团与北京儿艺合作成立了演出公司，共同推动儿童剧和动漫舞台剧。同时，还将发挥在动漫创作生产方面的优势，通过对儿童剧艺术形式的深度转换，丰富儿童剧的内容和表现形式，以动画电影、动画片、图书、游戏和动漫衍生产品来进一步扩大儿童剧的社会影响力，提升市场价值。 

  据介绍，未来全国儿童剧联盟的项目运行体系中将建立产品、渠道、资源和平台四个模块。不仅提供核心产品、规模化演出，而且要整合全国宣传资源，扩大儿童剧的影响力，并通过并购、风险投资、发行债券等手段进行资本运作，帮助全国儿童剧联盟发展壮大。