冀中能源集团的高成长性引人注目。2009年，集团完成销售收入550亿元，同比增长34.1％，资产总额从282.98亿元增长到700亿元。2010年，集团又提出了煤炭产量6000万吨、销售收入1000亿元的发展目标。

整合资源 做大规模

  2008年以前，河北煤炭产业几乎没有大型企业。冀中能源集团先后将峰峰集团、邢矿集团、邯郸矿业集团、河北金牛能源股份有限公司、张家口矿业集团、井陉矿业集团等矿业企业整合在一起，产能超过3000万吨，改变了这一状况。

  冀中能源集团的整合做大不是机械地将企业叠加在一起，而是做到资产一本账、财务一本账、改造一本账、投资一本账，把管理创新放到了第一位，在短时间内实现了“发展规划、资本运作、财务管理、人力资源、市场营销”等一体化，这种“有机整合”使集团化优势得到了充分体现。

  冀中能源集团总会计师李笑文介绍，冀中能源集团成立前，集团核心企业除了金牛能源股份一家有50多亿元银行贷款授信外，其他企业在商业银行基本没有授信额度。冀中能源集团成立后，实现了一个窗口对外的实质性组合，仅仅一年时间，各大银行给集团的贷款授信额度达到357亿元。

  冀中能源集团规划发展部部长施毓麟告诉记者，集团成立后规模效应很快就释放出来，先后与河北钢铁、天铁集团、山东鲁能、大唐集团结成了战略合作伙伴关系，为企业做强做大提供了战略支撑。

  冀中能源集团2009年完成投资超过90亿元，相当于过去整个核心企业5年至10年的总和。集团在煤炭开采方面，投资12亿元对17对矿井进行扩能改造，新增产能1000多万吨；在资源整合方面，新获取主焦煤资源3亿吨，整合15个煤矿，新增煤炭年生产能力1300万吨……

  集团的经营范围也不断扩大，涵盖煤电产业、化工产业、非煤产业等。

深化管理 科学理财

  并入冀中能源的华药集团过去多年一直是行业排头兵，但近年来企业面临严重困难。在清产核资中，冀中能源集团工作组发现这家企业在管理中的诸多问题。这一现象增强了冀中能源深化内部管理的紧迫感。在2009年6月入主华药后仅两三个月时间，公司实行了“扭亏增盈攻坚行动”和组织管理变革创新等举措。华药集团的面貌由此大变，进入2009年4季度后，连续3个月实现利润8000万元左右，2010年第一季度利润甚至超过企业过去的年度历史最高水平，职工人均工资也在半年间增长了1000元。

  一样的设备，一样的职工，管理的方式变了，企业的面貌也变了。冀中能源集团副董事长张汝海介绍，冀中能源集团组建后，先后制定了财务管理制度、投融资管理办法、重大事项法律审核管理规定、担保抵押制度、招投标管理制度等8个方面近80项管理制度，将全面预算作为保障集团战略规划落实的有效手段，把企业一切经营活动和财务收支全部纳入预算管理。在集团层面，以大额资金和投融资管理为重点；在子公司层面，以价值链管理为重点；在矿、厂层面，以成本控制为重点，分别建立了预算管理体系。

  同时，冀中能源集团还建立了资金、销售、供应“三个集中”管理体制，成立经贸分公司，实行集中招标、采购、配送的管控模式。通过这一模式，集团财务掌控能力得到增强，防止了财务风险，也为降低财务成本创造了条件。据统计，冀中能源集团成立以来仅对大批量物资采购进行集中招标，就节约资金1亿多元。

强化营销 开拓市场

  在冀中能源集团“三个集中”管理体制中，营销集中管理被放到事关企业生存的重要位置。集团专门制定了《煤炭销售管理办法》、《煤炭集中销售业务管理实施细则》等规章制度，成立了营销分公司，明确了集团公司、各子公司以及各级销售部门的职责，规范了业务流程和集中销售的业务范围；要求所有成员企业对生产产品实现营销战略、产品定价、销售合同、路运计划、货款回收等“五个统一”。

  在明确的销售策略指导下，冀中能源集团销售人员北上首钢、承钢、宣钢，南下邯钢、安钢、武钢，东到济钢等大型冶金企业进行业务洽谈，在巩固老用户的基础上，进一步开辟了实力强、效益好、规模大的新用户。通过利用大企业的整体优势和区域优势，集团在钢厂用煤上与上述钢厂全部签署了战略合作伙伴关系和长期供货合作协议，实现了以优质焦精煤带动烧结、喷吹煤等其他品种煤的销售，解决了企业烧结煤销售压力。

  在电力和化工用煤上，冀中能源集团进一步巩固开发了齐鲁石化、山东聊城电厂、邯郸热电、陈塘热电、静海热电厂等一批用户；在产品分区供应上，集团按不同区域分别进行调配。过去是一个矿山供多家，恶性竞争无休无止，长途运输费尽周折，现在通过集团统一调配，各矿就近集中供应，节约隐性运费亿元以上。