经历国际金融危机，世界通信产业正发生着深刻变革。在全球前三大电信设备商业绩全部出现下滑之时，中兴通讯股份有限公司公布了一份漂亮的业绩报告：2009年前三季度，营业收入同比增长41.2％，利润同比增长46.1％，逆势增长势头强劲。

  中兴何以能够实现逆势增长？或说其判断敏锐，善于捕捉市场热点；或说其拥有世界上最齐全的产品线，符合行业大势；更有人归因于其不拘一格、敢为人先的机制。记者发现，所有答案都关乎企业勇于创新，善于创新。中兴以鼓励创新的文化构造了一个立体的创新体系，驱动企业快速稳定发展。

紧紧抓住市场热点

  “在这个行业一定是市场驱动研发，不是技术引导市场。”中兴总裁殷一民如是说。中兴之所以每每抓住市场热点，奥秘就在于一直坚持“市场驱动型创新战略”。

  2009年，国内3G市场全面启动，在3种制式的3G市场公开招标中，中兴一举获得36％的综合市场份额，成为中国最大的3G网络设备提供商，为危机中逆势增长赢得了重要砝码。

  从1992年自主研发出万门程控交换机，在严酷的行业洗牌中站稳脚跟，到世纪之初凭小灵通和CDMA在全球电信大滑坡中获得“过冬棉袄”，再到这次3G市场的全面出击，有人感叹，中兴几乎抓住了市场的每一个热点。

  中兴人认为起决定作用的是其一贯坚持的“市场驱动型创新战略”。“市场驱动研发”，道理谁都懂，但“踩空”与“踩中”之间，却总存在着不可捉摸的变数。中兴每每“踩中”的关键，在于其“先期跟踪，弹性投入”的研发模式，即关注市场上每一个机会点，并做低成本尝试，一旦市场明朗，便加大投入，迅速跟进。

  这一战略思想在3G研发中被充分体现。几年前中兴就确定了3种3G标准齐头并进的策略。WCDMA是公认的主流标准，毫无疑问要投入；CDMA是个美国标准，放眼国际市场的中兴也不能不做；TD—SCDMA早期并不被外人看好，但中兴董事长侯为贵相信它作为国家标准的战略前景，从2001年开始就坚定支持，并逐年加大投入。迄今为止，中兴在TD项目上的研发队伍已从最初的几个人增加到3200人，研发资金也累积达25亿多元。

  “我们从不把鸡蛋始终放在一个篮子里，资源在各种技术上的分配是流动的，年初定的五年规划，年终肯定会根据市场需求情况修正。”中兴企业发展部部长赵云说。

  回看中兴过去的一些市场判断，可以发现其中不乏灵活变通。比如小灵通这个在技术派眼中并不主流的技术，却成为中兴度过行业低谷的“过冬棉袄”。对此，中兴总裁殷一民的看法是，“在这个行业一定是市场驱动研发，而不是技术引导市场。哪怕是一个技术并不领先的东西，但是运营商受益，用户也受益，供应商也受益，这个设计就能成功。”

  在国际金融危机面前，中兴的重大投入更注重顺应市场的变化。在把握住3G的重要机遇之后，中兴又不失时机地抢占4G先机，确定了向高端市场推进LTE的战略。2009年9月，香港最大移动通讯网络商CSL,与中兴公布了共同建设LTE（或称准4G）的详细计划。目前，中兴已成立了一支超过2000人的研发队伍，在瑞典、美国、德国等多个国家和地区建立了LTE研发中心。权威调研机构Gartner发布的报告显示，中兴的LTE综合实力已位居全球第三。

快速响应客户需求

  中兴有着全球最全的产品线，能够快速响应客户的各种需求，为其提供全套解决方案。而这有赖于其创新平台的建立。

  在中兴深圳总部展厅，琳琅满目的手机产品令人目不暇接：在欧洲热卖的“老人机”，键盘大、字大、声音大；供给非洲市场的手机，背板增加了太阳能电池设计；2009年生产的S709手机，则是第一款打上中兴自己LOGO进入法国的产品……“在国际金融危机之下，我们的机遇大于风险。”中兴董事长侯为贵这样说。

  中兴之所以能在新一轮行业大调整中逆势而上，是因为它有着全球最全的产品线，能够快速响应客户的各种需求，为其提供全套解决方案。

  2009年，中兴产品在无线、有线通讯设备和终端领域均有着不俗的业绩，产品进入全球100家顶级电信运营商的前50名。以3G产品为例，随着国内3G发牌一声令下，中兴配合运营商的推广需求，迅即推出了3大制式、9大品类、40余款终端产品。

  管理学上讲究目标集中，有人因而质疑中兴这种“全线创新”模式。但深究起来并不相悖———中兴的集中不在产品的器物层面，而更多体现在“聚焦客户需求”的经营理念上。侯为贵指出，对通讯设备制造企业来讲，这种模式是适合市场的。“运营商并不是只需要某一个有线产品，或者业务产品，或者终端，他往往需要一个比较完整的解决方案，特别是海外运营商，他们要求的是‘交钥匙’，帮他把网络做好，运营商只顾放号、只顾市场。”

  那么，大量研发投入该如何解决？事实上中兴长期以来坚持将销售收入的10％投入研发，即使经济低迷时期也绝不降低投入比例。2004—2008年，研发投入累计达到150亿元。然而就绝对数目看，这与家底殷实的国际电信设备巨头仍然无法相比。

  中兴的秘诀就在于建立创新平台，实现研发资源共享。

  中兴从2002年便开始打造“新一代无线技术平台”，所有新产品都基于平台快速推出。如3G 虽然有三种不同制式，但有70％技术是可以共享的。“研发统一集中在3G平台上，所以能实现三种标准齐头并进。”一位无线业务技术负责人告诉记者。如今，中兴基于无线平台已快速研发了30多个新产品，研发效率成倍提升，节约研发资金十几亿元，产品的上市周期大大缩短。

  平台共享的研发策略不仅仅降低了研发成本，关键是给客户带来了更低的运营、维护成本。“未来几乎所有的运营商都面临着2G、3G、4G共存的情况，既要考虑建网、运维成本，又要考虑绿色环保。如果采用平台产品，就可以保护原有投资，减少网络重复建设，降低能耗。”这位负责人介绍说。SDR软基站就是这样一种产品。它用统一的一套硬件平台支持多种无线制式，不同的只是软件部分，这样，从2G升级到3G甚至4G,只需更换软件或个别组件即可。因为它的出现，中兴敞开了与世界排名前十的运营商合作的大门。截至2009年11月，中兴SDR软基站出货量已超过20万台，受到市场欢迎。

“手脚并用不懈爬坡”

  多年来，为了实现“一流”的愿景，中兴一直在多方探索适合行业特性的创新途径。用殷一民的话来说，就是“我们还在爬坡，爬坡要手脚并用。”

  “2009年是我们在全球电信业格局里面地位发生很大转变的非常关键的一年。”2009年之初，中兴总裁殷一民曾这样判断。他坚信把握好这一年，中兴就能够在全球电信设备业建立“一流”的竞争优势。

  中兴一直探索通过管理创新，去消除各种机制障碍。中兴企业发展部部长赵云说，早在1993年，中兴就成功进行了产权体制改革，后来又根据行业特点创造了“准事业部制”的内部组织机制，使管理既保持了统一协调，又兼顾了灵活性。

  中兴致力于在人才战略方面形成系统保障。经过多年努力，研发队伍从当年几个人发展到目前的4万多人，占员工总数的75％，成为目前沪深两市1600余家上市公司中研发人员最多的企业。国际金融危机中，全球同行大量裁减人员，中兴对公司4000多名公司骨干实施了股权激励计划，这是内地上市公司覆盖面最为广泛、涉及员工层面最多的股权激励方案。

  中兴形成了全方位的知识产权战略，“技术专利化—专利标准化—标准全球化”流程有条不紊，在知识产权和标准方面的创新成为以“技术超越”制胜市场的关键。中兴曾在中国通信制造领域开辟了向国外企业进行专利授权的先河，目前已加入70多个国际标准化组织，获得30个国际标准组织的领导席位，在全球的专利申请达到2万项。

  中兴离“一流”还有多远？殷一民给出了衡量的标准：一是在全球最为重要的运营商那里，在它最重要的投资领域，中兴在参与游戏；二是在看得见的未来一两年的主要产品领域，在全球技术性交流的场合有自己独到的地方。“按照这两个标准，严格来讲我们还有差距，还在‘爬坡’。”赵云坦言。但行业排名的变化，不能不让每一个中兴人满怀信心。“在无线领域和有线领域，我们都进入了前三；终端领域，2008年供货量全球第六，2009年达到第五。2009年底行业全球综合排名我们可能上升两位，到达第六。”

  当前，中兴正抓住新兴市场网络建设的机会，加速产品在跨国运营商的进一步突破。“1G时代看着跑，2G时代跟着跑，3G时代齐步跑，4G时代领先跑。”中兴就这样一步步接近“一流”的愿景。“自主创新是我们竞争力的源泉。”侯为贵说。