海尔洗衣机用15年时间将销量提升到全球市场份额第一。强大的制造能力、较高的营销水平是其实现快速增长的主要动力。但是当企业销量已成为世界第一，这些过去赖以成功的因素便成为底线。那么，还有哪些优势能让海尔洗衣机在未来的竞争中脱颖而出？

创新———

从3个月到3年

  技术创新向来是海尔洗衣机最津津乐道的事。

  只要你愿意，作为总工程师的吕佩师几乎可以向你详述15年来他参与的每一次创新。“从‘小小神童’到‘双动力’，从‘不用洗衣粉’到‘卡萨帝’。”吕佩师说。

  但是，市场份额已位居全球第一位的海尔洗衣机，未来的创新之路越来越难。吕佩师说：“开发‘小小神童’用了5个技术人员3个月时间，而开发‘卡萨帝复式大滚筒’用了全球3个研发中心近百名工程师3年时间。”

  海尔洗衣机目前在欧洲、日本都设立了研发中心，研发实力已属一流。长期研究海尔洗衣机发展的中国家电研究院副院长宫滨认为：“从3个月到3年的变化，一方面说明海尔的创新能力在行业内已属第一方阵，另一方面也表明，若想更进一步，海尔必须拥有在更大范围内整合资源的能力。”

  日益激烈的市场竞争让海尔洗衣机管理层意识到：一流企业不仅能整合企业内部资源，还能整合产业链上下游的资源。

  “创新并非一定意味着一个人埋头苦干，除了一些核心知识产权，企业在创新活动中应该具备开放、对等、协作的胸怀。”吕佩师说：“因为你拥有的资源越多，你的创新能力就越强。”

  于是从2008年起，海尔洗衣机开始尝试着跨越行业界限，寻求与GE、宝洁、奔驰等企业的合作。

  与GE的合作主要是为了解决洗衣机动力系统的“环保”、“节能”、“低噪音”、“智能化控制”等问题。目前，两者联合开发的“洗净即停”技术，在同等条件下能节水节电50％，并降低衣物磨损率。

  宝洁在衣物洗涤护理方面的技术与洗衣机行业存在着紧密关系。双方联合开发的“一次性漂净”技术，解决了洗衣机诞生以来就存在的“漂洗次数过多却洗不净”的难题。

  与奔驰的合作主要在于提升企业精益管理水平。双方的合作包括原材料采购、库存管理、物料分派甚至生产现场布置和把控等领域。

  “这些合作不仅为我们带来了丰硕的成果，更重要的是，开阔了企业的视野，提升了企业的‘气质’。”吕佩师说。

转型———

从制造到服务

  在日前海尔洗衣机举办的“2010—2012战略发布会”上，一位曾多次参加海尔洗衣机新品发布的记者发现，以往的会场体验区通常会摆放一款主打产品，但此次却换成了全球不同家庭的居住环境，海尔洗衣机正在成为融入人们生活的一部分。

  “我们已开始转型。”海尔洗衣机市场销售负责人丁来国说，“目标是要成为一家‘技术创新型服务企业’，而不是传统的‘生产制造型销售企业’。即便是销售，也是销售一种环保、健康、高品质的生活方式。”

  海尔洗衣机质检部员工小谢给记者讲了一个故事。她发现许多人洗衣服时，会因为某些原因把未漂洗的衣服暂时放在洗衣机盖上。“洗涤剂未漂洗，会对机盖造成腐蚀。”小谢建议生产部门对机盖做特殊的防腐处理。

  虽然增加了成本，但小谢的这个建议最终得到了采纳。管理层希望借此教育其他员工，“只要你用心，消费者一定能通过这些细微之处感受到我们的诚意。”丁来国说。

  “卡萨帝复式大滚筒”产品的推出更具代表性。

  自滚筒洗衣机诞生以来，由于内筒旋转会造成重心偏离，导致震动、噪音难以克服。“传统的办法是在内筒上添加水泥板，强行压制高速转动的内筒。但这又造成容量小、取衣口低等缺点。”吕佩师说，“海尔的工程师们历时3年，想到在内筒外增加一层钢球环和一层液体环，依靠滚筒与平衡环运动时‘以动制动’的原理，让滚筒洗衣机彻底摆脱了震动、噪音等缺点。”

  “之所以想要解决这个问题，就是由于用户抱怨滚筒洗衣机取衣口太低，拿衣服弯腰很不方便。”丁来国说，“我们用3年时间，动用那么多财力、物力，就是为了解决用户的抱怨。” 

  “销量如今已不是我们追求的第一目标。”丁来国说，“越往服务转型，越发现销量是第二位的东西，只要你的产品满足了消费者需求，你的品牌具有了影响力，市场一定不会亏待你的努力。”

管理———

从“正三角”到“倒三角”

  海尔洗衣机目前的员工有6000多人。

  “企业专注于制造时，管理压力还不明显。向服务转型后，难度一下子凸显出来。”丁来国举了个例子：过去，滚筒与波轮是两支不同的营销队伍，从生产、销售到售后，每一个环节都互不搭界。“这种模式在市场需求平稳时还相安无事，一旦出现波动，冲突就爆发出来。”

  从2008年6月开始，海尔洗衣机将这两支队伍合并，并根据“一、二线城市”和“三、四线城市”的不同特点，重新组成两支队伍。“过去是按产品定队伍，现在是按市场定队伍。”丁来国说，这体现出海尔洗衣机在管理上开始尝试一种“逆向”调整。

  所谓“逆向”调整，在丁来国看来可以解释成：过去从上到下的，现在从下到上；过去从前到后的，现在从后到前。

  “比如过去是上级下命令，员工去执行；现在是员工下任务，上级来完成。”丁来国说，比如半年前，一个销售人员给他打电话，说有顾客反映被洗衣机烘干的衣服，许多都失去了弹性。丁来国把意见反馈给技术部门，研究后发现市场上大多数洗衣机的烘干温度设定过高，破坏了衣物纤维。后来海尔的技术部门增加了蒸汽喷湿环节，问题很快得到解决。

  这件事让海尔洗衣机的管理层进一步确信，基层员工掌握大量市场需求，如果能调动他们的积极性和创造性，企业就会焕发出无尽的活力。

  受此启发，海尔洗衣机开始尝试“零边界”管理，让管理层、一线职工、客户三者之间实现最便捷的沟通。

  “过去，管理层处于三角形最上方，是资源配给者。现在，管理层处于三角形最下方，注意倾听员工和客户的意见，是资源的供给者。”丁来国说，“这样的管理创新未来会多多尝试，只要能够让企业再上一个台阶，我们一切都乐于尝试。”