人力资源综合改革历来是国有商业银行实施股改进程中的一大难点。农业银行努力探索构建城乡二元经营管理的组织架构和适应“面向‘三农’、商业运作”要求的人力资源管理体系，建立和健全服务于农业银行新战略的人力资源管理新机制，随着股改的不断推进，农行人力资源综合改革得到逐步深化和完善。

  改革伊始，农行便确立了人力资源综合改革的总体思路，这就是按照现代商业银行经营管理要求，坚持“整体设计、有效对接、分步实施”的原则，全面构建高效协调的组织架构，建立清晰有序的岗位管理体系、科学有效的绩效管理体系和公平合理的薪酬管理体系，逐步形成具有农行特色的人力资源激励与约束机制，实现员工个人价值最大化与农业银行企业价值最大化的有机统一。

  农行在改革中坚持“以人为本”，牢固树立人力资源是第一资源的观念，充分尊重员工的价值贡献，提升员工的综合素质，关心员工的成长发展，维护员工的合法权益，调动员工的积极性、主动性和创造性。

  目前第一阶段的改革目标已经实现，完成了人力资源综合改革组织架构、岗位管理、绩效管理、薪酬管理等各模块的方案设计工作，为在全行全面实施人力资源综合改革奠定了基础。

  组织架构是人、财、物等各种资源的主要载体，是固化业务流程的基本方式。他们通过梳理、分析和总结农业银行业务流程和组织架构中存在的主要问题，在广泛调研的基础上，充分借鉴国内外同业经验和先进做法，根据农业银行的整体战略、业务重点，坚持以客户为中心、以风险控制为主线、以效益为目标，按照流程银行要求，研究制定了全行组织架构优化调整实施方案。目前全行组织架构方案已基本实施到位，进一步优化调整了全行的组织架构体系。

  据介绍，农行组织架构优化调整的重点主要包括：按照业务板块实施专业化管理，各级行职能部门按照七大板块进行设置，提高了专业化管理水平。积极推进事业部制改革，“三农”业务率先进行事业部制改革试点，总行成立了“三农”金融部，并从总行到二级分行相应设置“三农”业务机构，县域支行为“三农”金融部经营单元。这既是农业银行在组织架构设置上有别于其他银行的最大特色，也是农行探索既要按照商业银行的机制运作、又要履行好服务“三农”职责的一次历史性创举。补充和健全缺失的关键职能，如各级行机关本部的直接经营、风险管理、产品研发、运营管理等重要职能。建立和完善全面风险管理体系，构建了集中、垂直的风险管理组织架构。实行中后台业务集约化管理，对部分中后台部门的职能进行优化调整，逐步实现后台业务的集中处理，进一步提高集约化管理水平。

  与此同时，农行创建了全新的岗位管理体系，进一步拓宽了员工职业发展空间。农行人力资源综合改革的重要成果之一是创建了类别清晰、等级分明、权责明确、晋升有序的岗位管理体系，为实现员工管理由身份管理向岗位管理转变创造了条件。

  按照核心职责明确、管理层级精简、管理幅度适度、职业发展畅通、工作负荷饱满的原则，优化设计了总行和4家样板行各层级机构、各部门内部的岗位设置。

  他们综合考虑影响、沟通、创新、知识等四个因素、十个纬度的指标，对总行和样板行岗位的价值进行了评估，确定了各岗位的相对价值和岗位级别，建立了内部岗位等级体系。在岗位分类分级的基础上，研究建立了全行统一规范的岗位序列体系，为员工提供多元化的职业发展通道。 

  绩效管理是一种有效的战略管理工具，农行在改革中健全完善了科学有效的绩效管理体系，研究设计了各级行组织层面和部门的关键绩效指标和指标集，引入了核心行为能力指标，为培育以业绩为导向的绩效管理文化奠定了基础。

  银行业员工薪酬问题是人们关注的焦点。通过改革，农行重塑了公平合理的薪酬管理体系，这一体系是以岗位价值为基础，以市场为导向，充分激励和有效约束相结合。这一体系明确了全新的付薪理念，提升了农行薪酬管理的科学化水平。

  在研究设计新型薪酬管理体系过程中，农行明确了“以岗位付薪”、“以绩效付薪”、“以能力付薪”的理念，坚持“以岗定薪、以能定资、以绩定奖、岗变薪变”的基本原则，探索建立符合农业银行特点的薪酬管理体系。新旧薪酬管理体系最大的区别为：前者是以行政等级为基础，后者是以岗位价值为基础。改革力求公平、公正地体现员工的岗位价值和个人能力，提升员工薪酬与组织绩效、部门绩效和个人绩效的关联性，极大调动了农行员工的积极性，引导员工不断提高业绩水平和工作能力，促进了农行经营效益的提高和整体竞争力的增强。